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同等学力工商管理考试复*资料(管理学原理)

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管理 学定 义

广义 狭义

管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。 管理学是指20世纪以来主要通过*代自然科学分析方法调查、实验、研究、提炼、归纳形 成的理论和知识。

为*代管理发展奠定了认识基础; 早期的 为企业管理的发展奠定了制度背景; 管理思 为管理研究提供了方法论基础; 想 对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。 科学管理的中心问题是提高劳动生产率; 为了提高劳动生产率,需要挑选和培训第一流的工人; 要使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的工具、机器和材料; 采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作; 工人和雇主两方面都应该来一次精神革命,劳资双方应变对立为合作; 把计划职能和执行职能分开,以科学工作方法取代经验工作方法; 实行职能工长制; 管理控制中实行例外原则。 泰罗最根本的贡献,是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等 手段的*代分析科学方法。解决工业化初期企业发展中劳动生产率问题,为工业化初期的 企业发展做出巨大贡献。 六种经营活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动 五大管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制 14条管理原则:劳动分工原则、权利与责任对等原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领 导原则、个人利益服从整体利益原则、员工报酬原则、集权原则、等级系列原则、秩序原 则、公*原则、人员稳定原则、首创精神原则、团结合作原则。 基础:组织管理过程中依赖的基本权威将由个人转向“法理”,以理性的、正式规定的制 度规范为权威中心实施管理。 特征:在劳动分工基础上,规定每个岗位的权利和责任,作为明确规范而制度化; 按照不同职位权力的大小,形成有序的等级系统,以制度的形式巩固下来; 明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求,根据技术资格挑选组织成员; 原则上所有人都服从制度规定; 每个管理人员只负责特定的工作,权利要受到严格的限制; 管理者有固定报酬,有按才干晋升的机会。 优越性:个人与权力相分离; 体现了理性精神和合理化精神; 适合工业革命以来大型企业组织的需要。 总特征:组织论的管理理论

泰罗的 科学管 理理论 科学 管理之

管理 理论 管 理 的 历 史 发 展 ( 1 2 )

法 的管理 职能

制、科 制、 理想的 行 组 织

*代 管理 理论

结构为:个体假设→协作行为和协作系统理论→组织理论→管理理论 正式组织:两个或两个以上个人的有意识协调的行为或利的系统。包括协作意愿、共同目 标、信息沟通三个基本要素。 非正式组织:是个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系 纳 。 的一般 组织的*衡:组织内部个人和整体之间的*衡; 组织与环境之间的*衡; 组织管 组织动态*衡。 理 组织*衡是组织与管理之间的联结环节。 管理人员最根本的职能:协调、实现组织三方面的*衡; 管理人员基本职能:建立和维持一个信息联系的系统; 从组织成员哪里获得必要的努力; 规定组织的共同目标。 霍桑试验:最初的目的是根据科学管理原理,探讨工作环境对劳动生产率的影响。 的 工厂的工人不是单独追求金钱和物质收入的“经济人”,他们还有心理方面和社会方面的 人际关 感情需要,是社会人。 系学 管理者要善于利用非正式组织的作用;不能只重视正式组织的作用;既要有科学管理、理 性分析能力,也要通晓人性,重视人际关系协调。 管理学原理 第 1

管 理 的 历 史 发 展 ((( 2 2 ))) 组 织 管 理 理

当 管理 理论 主要 流派

管理过 程流派 管理科 学流派 组织管 理流派 行为科 学流派 经验管 理流派 传统的 看法

法约尔、孔茨。对管理职能的概括是:计划职能、组织职能、人员配备职能、领导职能 (含激励)、控制职能。 泰罗 巴纳德、西蒙、马奇、赛尔特 马斯洛(需求五层次论)、麦格雷戈(X理论-Y理论)、赫茨伯格(双因素理论)、利克 特(领导方式) 德鲁克、戴尔 经济人假设、社会人假设、管理人假设

巴纳德:个体是有生物的、动物的、社会的三方面因素结合而成的独立的个体。 基本问 管理学研究人的行为和学*,研究行为背后的需求和心理力量,对人的理性能力给出判断 题 和假设,研究社会性的交往和学*过程。行为、需求、理性能力、学*过程,过程管理学 中个体层次的基本环节 行为 方向: 解决“干什么”和“为什么要干”的问题 的基 强度: 解决工作积极性的问题 本点 个人的学*过程是在行为过程中的学*,即在实践中学; 个人在组织中 学*的模仿性质; 学*的特点 它有稳定化、定型化的倾向。 组织中的知识 个人的知识储备; 构成 属于组织的或大家共享或一部分人享有的知识。 心理 定义 是促使人意识到自己的需求和主体性,驱使人采取适当行为的心理力量 能量 表1:组织整体力量的 成 A C (1)个人潜在心理能量的表面化 B D (2)个人能量围绕组织目标和任务的有效性 管理 企业中 体系 个人相 给予 互之间 个人 的影响 的影 和作用 在情 A下,管理中激励系统和领导工作作用于个人,使 个人潜在能量在 程度上成为组织 利用的力 在情 B下,通过有效的分工协调 、计划和控制过程以 有效的领导 动,是个人的 力 能 围绕 组织的基本目标和任务发 作用。个人力量成为组织一个有效组成部 。 在情 C下, 于 周围 人的工作 ,或 于相互 、 的作用,导 个人 发出 大的 能力为组织工作。 在情 行为 D下,在个人相互之间的 到调节作用。 、影响、作用过程中所 成的 、配合、理解和沟通, 过 必要的 上对个人

个体 假设

学* 在一定 围内,心理能量的提 有促 学*过程的作用, 和心 效同;型的学*行为,对心理能量的要求是 同的。 理能 组织中 量的 相互作 学*-信息蓄积-成功-能量改变 相互 用的 学*-信息共有-相互激励-集团能量 作用 定义 正式 组织

度,反而会影响学*的

两个或两个以上个人的有意识协调的行为或利的系统。

构成正式组织的内容,是人的行为; 基本点 个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征; 正式组织是个人行为在方法、时间、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。 协作意愿:个人为组织贡献力量的愿望; 三要素 共同目标:协作意愿的必要前提; 信息沟通:组织内部上下级、左右间情报信息传递、沟通、反馈、处理的体系。 管理学 理 2

定义

是个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。

非正 式组 织

组 织 管 理 原 理

组织 的正 式侧 面和 非正 式侧 面

组织 *衡

管理 的概 念与 管理 职能

无明确结构、形态,可辨识性差; 本质在于人与人之间的协调; 特征 侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面; 通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响,个人品格往往是导向因素。 非正式组织创造正式组织产生的条件; 对正式 非正式组织赋予组织以活力; 组织的 促进信息沟通; 作用 有助于维持正式组织的凝聚力; 维护个人完整人格。 正式组 正式组织为非正式组织的形成创造条件; 织对其 正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件; 的作用 组织是 正式组 正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面,互为条件、共存于一个组织当中; 织和非 只有在两者统一意义上,才能理解组织的本质; 正式组 正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织的实际情况。 织的统 一 组织是 正式侧 正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、理性 面和非 化的部分区别开来,为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法; 正式侧 组织的正式侧面和非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本的事实,找到了问题的 面的统 核心所在,为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。 一 定义:至由单独个体行为到集体化写作行为的环节,个体与组织整体之间的*衡,组织内 组织内 部*衡是诱因与贡献的*衡,即组织提供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的 部*衡 诱因必须等于或大于个人对组织的贡献 影响因素:个人的需求、动机及其标准、诱因的分配过程、组织的效率 定义:从环境侧面看,组织与环境的*衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职 能,以及实现职能的状况,是否是环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看,是组织是 组织与 否适应环境、实现组织目标,即组织效率如何。 环境的 影响因素:组织目标与环境状况的适应性、目标实现程度 *衡 组织*衡是内外*衡的统一。一方面是个人与组织整体之间的*衡;另一方面是组织与环 境 之间的*衡。内外两个方面互为条件、相互促进、相辅相成。 组织*衡不是一次性的、可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时,原有*衡即 被打破,需要根据变化了的情况建立新的*衡。 组织动 组织本身存在打破*衡的力量。 态*衡 组织动态*衡也是组织生存发展的必要条件。 实现组织动态*衡,最关键的是处理稳定和变革的矛盾。 定义:管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 基本点:管理是组织的特殊器官; 管理的实质是协调; 管理 管理协调时有意识的协调; 管理是维持集体协作延续发展的行为。 作为一种连续不断的包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为,管理是维持集体 协作延续发展的行为,是一种维持组织生存发展的行为。 管理的 组织目标的设定和转化;确立和维持信息沟通系统;确保必要的活动;领导 职能 当代管理职能学派,包括计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能

管理学原理

第 3 页

企 业

企 业 和 企 业 制 度

所 有 权

产 权

企 业 形 态

在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体,是为了获取利润而从事 生产经营多动,向社会提供商品或劳务的独立经济组织。 企业是一个独立的经济组织 企业的根本特征之一是财产支配关系 特征 企业的重要特征是自负盈亏 企业的职能是从事生产经营活动 经济方面的性质起决定性作用 不同程度上具有社会的、政治的、文化的性质 多面性 在非典型性市场经济环境中,企业更多地带有这些国家传统文化的色彩。这种差别首先是 由传统文化的基本价值观的差异造成的,是由文化类型的不同造成的;其次,它与工业化 的程度、与市场经济发展的程度有关。 定义 是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护 所有权依照严格的法定形式取得 所有权具有占有、使用、处分和收益四项权能 基本点 所有权具有排他性 所有权可部分地转让给他人 所有者在所有权遭到侵害时,可以诉诸法律手段维护自己的权益 产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利,是由人们对物的使用所引起 定义 的相互任何的一种行为关系。 基本内 行动团体对资源的使用权与转让权,以及收入的享用权 容 分类 按行使权力的主体不同,分为私有产权、共有产权、国有产权 私营企 个人企业、合伙企业、两合企业、有限责任公司 业 定义:是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票(或股权证)筹集资本,股东以其所 股份有 认购股份对公司承担有限责任,公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。 限公司 特征:资本证券化、有限责任制、所有权与经营管理权分离,公司账目公开。 定义

决 策 ( 1 2 )

“决 定义 组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者 策人 行动基 学*、记忆、*惯 ”模 础 式 决策 收集信息阶段、拟定计划阶段、选定方案阶段、对已选定的方案进行评价 过程 决策 整体协同原则、目标原则、权变原则 原则 定义:是指重复出现的例行公事有关这类活动的决策是经常反复的,而且有一定的结构。 例行问 处理这些问题的特点是把它纳入制度规则化的轨道,这样当问题重复发生时,不必再作决 题 策,而只需根据已有的制度和规则按例行程序处理即可 决 例外问 定义:是指偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不甚分明的问题。只有例外问题 策 题 才真正是要领导者逐项逐个认真研究、慎重决策的问题。 技 程序化 定义:是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,可以程序化到制定出一套处理这 术 决策 些决策的固定程序,每当他们出现时,即可按照固定程序进行处理,而不需要再特意去处 非程序 定义:是指针对那些新颖、无结构问题的,没有固定的程序和规律可以依据,需要单独作 化决策 出处理。 程序化决策和非程序化决策的决策技术 决策 现代决 传统决策技术 类型 策技术
(1)运 筹学:数 理分析, 模拟,电 (1)*惯(2)事务性常规工作:标准操作规程(3)组织结构:共同的期望,分目标系 子计算机 统,明确规定的信息联系渠道 模拟 (2)电 子数据处 (1)决 策者的培 (1)判断、直觉、创造性(2)经验(3)经理人员的选拔和训练(4)设立专门从事非程 训(2) 序化决策的部门 编制探索 式计算机 管理学原理 4

程序 化决 策

非程 序化 决策

决 策 (



计 划 与 控 制

个人对问题的感知方式:感知不是感觉的简单总和,感知中包含的某些成分并非都来自当 个人因 前的感觉,而是在过去经验的基础上产生的。影响人们对问题的感知的主要因素是经验。 决 素 个人价值系统:是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维 策 体系。 的 群体决策的优点:最大的优点是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验,能够 行 提供更完整的信息,这必然有利于确定问题和制定备择方案,并且能够更严格地分析所制 群体因 为 定的方案。 素 群体决策的缺点:组成一个群体显然要消耗时间,一旦群体形成,其成员之间的影响常导 致低效,结果造成群体决策总要比个人决策花费更多的时间。 计划与控制系 计划和控制系统是适应环境变化,有步骤、有安排地开展工作的基本手段。 统 计划和控制的 计划和控制的基础是信息; 基础 计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间,存在着双向影响关系。 计划系统 同 计划制定者、计划范围、与资源配置的协调、与业绩评价的协调、计划形式 的、基本的方 控制系统 计 目标变量、确定目标变量的测定方法、确定事前标准、测定结果的沟通方式、事后评价标 的主要项目 准的确定。 事后标准=现实环境*事前计划*应有的控制努力和技巧; 事后标 与此相对应的是现实环境条件下的实绩: 准 评价 实绩=现实环境*事前计划*现实的控制努力和技巧 标准 事前标 事前标准=理想的环境*事前计划*应有的控制努力和技巧 的确 准 定 事前标 事前标准是信息反馈的源泉; 准的意 由于将事前标准背后应有的控制努力和技巧以业绩的形式表示,作业人员和上级管理者可 义 以在应有的控制努力和技巧方面达成一致意见。 计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面,作为控制系统的要素,计划输出 控制与计划的 (事前计划、事前标准、约定的控制努力)是十分必要的;另一方面,由于计划系统本身 协调 所具有的意义,与评价和控*岷掀鹄词褂檬鞘直匾摹 定义 是指组织内部分工协作的基本形式或框架

组 织 (



分工给组织带来的利益:分工可以使各种工作简单化;由于从事专业化的工作,使得每一 个工人都能够掌握专业化的操作技能以进行高度专业化的工作。 分工关 分工给组织带来的弊端:分工会带来工作的单调化;分工会阻碍组织内部人员的流动,降 系 低其对组织变化的适应能力;专业化会助长组织内部的冲突。 协调分工的方法很多,市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手,而组 织中的协调则以看得见的组织系统为手段。 管理幅度:定义——受认识和情报处理能力的制约,管理者的有效协调人数有一个客观的 限度。 定义:管理幅度的有限性导致了组织层次的产生,进而又产生了层次之间的协调问题,这 就是部门化。 部门规模:缩小管理幅度,增加管理层次,组织呈狭长形态;扩大管理幅度,减少管理层 次,组织呈扁*形态。 部门化 组织 部门化的方式问题:一个部门具备独立运行所需要的全部职能,就叫自我完整的组织单位 结构 。一个部门可以形成自我完整组织,几个部门集合起来同样可以成为一个自我完整组织。 自我完整组织越小,整个组织的机动灵活性也越强,但也会降低组织的专业程度。 企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。职能制组织按企业的主要职能 建立部门,而事业部制组织则按产品、地区和顾客建立若干自我完整部门。前者以企业整 体构成一个自我完整组织,而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。 集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于 组织上层,而分权则是指将决策权限分散于组织下层。 集权的优点是政令统一、上下左右行动协调;缺点是所有事项都须征得上级许可,决策周 权限关 期长,缺乏第一手资料,决策科学性差,排除下级对决策的参与,使下级有一种遭冷落的 系 分权的优点是决策快速、员工参与意识强;缺点是存在协调困难等问题 集权和分权都存在一个度的问题。这个度受制于许多具体因素,诸如企业工作性质、组织 战略、企业规模、企业传统等。 沟通与协调 程 化决策 管理学原理 第

制约因 素

组织 结构 形式 组织结 构的调 整

组 织 ( 2 3 ) 组织结 构的形 式

定义

种类

制度 规范 特点 制定基 本要求

制定和 调整

信息沟通:组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系(信息系统就是 组织的神经系统)。具体要求包括:要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等,使 每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道,并视之为职责 范围内的事;沟通渠道要短捷、高效;信息必须按既定路线和层次进行有序传递;要在信 息联系中心设置称职的管理人员;保持信息联系的连续性;重视非正式组织在信息沟通中 技术特点:技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门大小及 其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特 点等一系列因素。较少变革、比较稳定的技术适宜采用机械式组织结构形态;对于多变、 不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。 经营战略:按组织发展的阶段分类:扩大规模(组织起步阶段,不需要系统、完整的组织 结构)、地区开拓(需设立若干职能部门以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化 等问题)、纵向发展(需进一步托大组织功能,提高组织效率)、产品多样化(可能引起 组织结构的重大变革,即从集权*峁棺蚍秩ㄖ*峁梗┑认嘤φ铰浴 管理体制:在一定条件下管理体制的制约力是不可忽视的。 企业规模:组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 环境变化:企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的 影响。 经常出现且需及时调整的问题:1、分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责 关系不明确,工作相互干扰;2、信息系统不流畅,沟通不良;3、决策周期长,行动迟 缓,殆误时机,效率低下;4、机构臃肿,人浮于事,办事手续烦琐;5、本位主义严重, 部门间协调困难,不能形成统一的指挥系统;6、多头领导,不能形成统一的指挥系统;7 、授权不当,权责不对等;8、组织缺乏创新,难以发展。 基本策略:1、局部调整策略,在原有框架内做小范围变革;2、整体调整策略,制定系统 的调整策略,分阶段实施;3、抛弃策略,全盘否定原有组织结构形式。 直线制 直线职能制 事业部制:遵循集中决策,分散经营的总原则 矩阵制:由横纵两个管理系列组成,一个是职能部门系列,另一个是为完成某一临时任务 而组建的项目小组系列,纵横两个系列交叉,即构成矩阵。 子公司:是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司本 身的一个组成部分或分支机构,因为他有自己的公司名称和董事会,有独立的法人财产并 以此承担有限责任,可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 分公司:是母公司的分支机构或附属机构,在法律上和经济上均无独立性,不是独立的法 人企业。分公司没有自己独立的名称,只在母公司的名称后加上“某某分公司”的字样, 没有独立的章程和董事会,没有独立的资产负债表,其全部资产是母公司资产的一部分。 是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为,确定办事方法,规定工作程序的各种章程 、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。 企业基本制度:是企业的宪法。它是企业制度规范中具有根本性质的、规定企业形成和组 织方式的、决定企业性质的基本制度。 管理制度:是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。管理制度 是比企业基本制度层次略低的制度规范,主要针对集体而非个人。 技术规范:是涉及某些技术标准、技术规程的规定。技术规范所约束的主要是业务活动。 业务规范:是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的食 物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均有可重复性特点。业务规范多为定性 的,程序性强。 个人行为规范:个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业 组织中层次最低、约束范围最宽但也是最具基础性的制度规范。 权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性 从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理 、先进性 制度制定者:1、企业基本制度由企业所有者和主要经营管理人员制定;2、管理制度由制 度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定;3、技术规范有些直接来自国家标准和规 定,有些以技术专家为主会同约束对象和管理者协商制定;4、业务规范主要是直线操作 人员和管理人员;5、个人行为规范:高层管理人员确定。 制定程序:提出、讨论和审查、试行、正式执行。 调整:包括现行制度规范的修改、废除、新制度规范的制定。 管理学原理 6

制度 规范

组 织 ( 3 / 3 )

制度 化管 理

需修改的情况:1、与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化,原制度出现与国家法 令政策不一致的地方;2、企业管理基本决策有大的变化;3、实施过程中暴露出制度本身 不合理、不完善时。 制定和 需废除的情况:1、企业组织破产倒闭,自然废除;2、由于某些基本法令制度的废除使企 调整 业有关制度规范失去依托,失去意义;3、制度约束的事项已告结束;4、同一事项有了新 的制度规范,原制度自然作废。 制度调整的主要工作是修改工作,需要注意的问题是:1、要把破和立结合起来;2、制度 调整不已太频繁。 以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的、科学合 实质 理的理性权威实行管理。 1、明确规定每个岗位的权力和责任,并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化;2、 按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的 指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来;3、以文字形式规定职位特性以及该职位对 主要特 人应有的素质、能力等要求;4、所有权与管理权相分离;5、管理人员实施管理时三个特 征 点:一是根据因事设人的原则每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执 行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章 程和制度的规定;6、管理者的职务是管理职业。 优越性 个人与权力相分离;体现了理性精神和合理化精神;适合现代大型企业组织的需要。 要处理 经与权的关系:即原则性与灵活性,坚持按制度办事与适当变通之意。 好的 衡 关系 他律与自律的关系:必须充分依靠他律,发挥制度规范的作用;在保证组织活动正常进行 的范围,应尽可能发挥自律的作用,缩小他律的范围。 是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养,以合适的人员去充实组织 定义 结构中所规定和各项职务,从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。 拟定组织工作计划、选拨、储备、任用、调动、考核评价、培养训练等相互关联的一系列 内容 环节和工作,因而可以视为一个职能系统。 充分开发企业人力资源:人力资源在企业各资源要素中占据首要地位,做好适才适能、人 尽其才。 有效发挥组织结构功能:把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。 人员的配备尽量适应各类职务的性质要求。 提高群体质量,形成最佳工作组合:群体是企业的基本构成单位。通过人员配置,将群体 重要性 成员加以合理组合,形成群体内部最佳的知识结构、能力结构、性格结构等,可以极大地 提高群体质量,促进成员关系的协调一致,发挥互补优势,减少因互斥而造成的损耗,增 强群体的活动效率。 强化管理职能,完善企业管理系统:管理人员处于特殊地位,表现在企业的计划、组织、 指挥、控制等各项管理职能,其他各类人员的配置和使用主要依赖于管理人员。管理人员 的配置是企业人员配置的核心和关键。 工作系统分析:每一个工作岗位的涉及都要进行具体的描述;从事这项工作的人员的要求 要明确而具体。 人力资源计划:是对企业目前和将来一定时期所需人才数量、类型以及获得所需人才的可 能性进行预测的基础上,制定出企业能适时获得所需人才的规划。其核心是对人力资源的 计划 预测,即企业对自身未来所需人才数量、类型进行预测;对人力资源供应的预测。对人力 资源供应的预测又包括:企业内部可能提供的人力资源;外部劳动市场可能获得的人力资 人事工作计划:拟定人员招聘计划;制定对企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其 他各类人员的安排和使用计划;对进入企业的新员工、即将变动工作岗位的人员以及准备 提升的管理人员分别拟定系统的培训计划。

人 员 配 置 ( 1 / ))))

人员 配置

设计:详尽细致的职位设计与评价,明确企业中各级管理职位的数量和种类、负担的职位 范围、享有的职权以及所需要的协调方式等,才能决定配置管理人员的标准、要求以及应 管理 管理职 当给予的报酬。 人员 位的设 配置 评价方法:1、比较法——对管理人员的职位进行比较或确定他们在各类职务中所占的位 计与评 (1/2 置。2、职务系数法——先选择与职位要求相关的因素作为变量,再根据各变量的重要程 价 ) 度确定它们的权数和分值,然后求得企业内各管理职务系数。3、时距判定法——前提是 职位或职务的重要程度可以用职务斟酌决定问题的时间多少来衡量。具体的做法是分析某 个职位在分析判断问题时所需消耗的最长时间。 管理学原理

人 员 配 置 ( 2 / 2 )))) 激 励

管理 人员 配置 (2/2 )

管理人 员的素 质要求 管理人 员的选 拔

定义:是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。 具体包括:从事管理工作的愿望;良好的道德品质修养;组织协调能力;解决问题和制定 决策能力;专业技术能力。 由于管理人员所处的等级层次和担负的职能类型不同,职位的性质和要求存在差异,对各 级各类管理人员的素质要求也应有所区别和侧重。 方式和途径:实践中锻炼和培养管理人员(有计划的提升;职务轮换;委以助手职务;临 时提升);系统的教育与训练(开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产轮训、选送到高 等院校接受正规教育、组织专题研讨会、进行敏感性训练) 针对个体的需要、动机,提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素,满足个体的需 要,以调动其积极性——激励。 设法影响和改变个体行为的动机。

管理 管理人 人员 员的培 的培 训 训和 激发、影响和 改变个体行为 的途径

激励的 是指人类活动的一种心理状态,它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝向预定目 定义 标的作用。一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望动力等都构成人的激励。 激励的 程度 激励的 功能 激励 的作 用机 制 人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水*:激励水*越高, 行为表现越积极,行为效果也就越大,二者呈正相关关系。 激励有助于激发和调动员工的工作积极性;有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的 轨道,有助于增强企业的凝聚力,促进内部各组成部分的协调统一。 有需要引起动机、动机支配行为并指向预定的目标是人类行为的一般模式,也是激励赖以 发生作用的心理机制和基础。 需要:定义—— ——是指人对某种事物的渴求或欲望。基本特性—— 基本特性—— 需要:定义—— 基本特性——多样性、结构性、社会制 激励的 约性、发展性。 心理机 动机:定义—— ——实在需要基础上产生的,引起和维持着人的行为,并将其导向一定目标的 动机:定义—— 制 心理机制。产生条件——个体的生理或心理需要;能够满足需要的客观事物,又称外部诱 产生条件—— 产生条件—— 因。具体功能表现形式—— 具体功能表现形式—— 具体功能表现形式——始发功能;导向和选择功能;维持与强化功能。 目标:定义—— ——行为所要实现的结果。意义—— 意义—— 目标:定义—— 意义——目标表现为行为的结果;又表现为行为的 诱因。 激励的 需要→动机→行为→目标→满足程度→强化→(需要……) 过程 针对员工需要的内容提供诱因,通过满足需要达到激励目的的模式。 需要层次论(马斯洛): ):人类有五种基本需要,即生理、安全、社交、尊重、自我实现。 需要层次论(马斯洛): 需要激 应用价值在于,管理者可以根据五种基本需要对员工的多种需要加以归类和确认,然后针 励模式 对未满足的或正在追求的需要提供诱因,进行激励。 双因素理论(激励——保健因素理论,赫茨伯格):保健因素: ——保健因素理论 ):保健因素 双因素理论(激励——保健因素理论,赫茨伯格):保健因素:公司政策与管理、监督 、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等;激励因素:工作成就、提升、任务性 激励因素: 激励因素 质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。 效价: 动机— 激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。即激励力=效价*期望值。效价:个人对某一行 效价 —目标 动成果的价值评价,它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度;期望值:是个人对 期望值: 期望值 激励力: 激励模 某一行为导致特定效果的可能性或概率的估计与判断力;激励力:是直接推动或使人们采 激励力 取某一行为的内驱力。 式 权衡激 定义:是利用比较评价及感受公*的心理机制对行为的制导作用,施以适当诱因,创造公 励模式 *环境,从而激励员工的积极行为。 强调行为结果对员工行为本身的反作用,主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激, 强化激 达到加强积极行为、减弱消极行为、修正固有行为等目的。 励模式 运用方法:正强化:表扬、奖励、提薪、提升等;负强化:批评、惩罚、降职降薪等;消 正强化: 负强化: 消 正强化 负强化 退:不予理睬。 激励原 系统性原则;物质激励与精神激励相结合原则;差异化原则 则 激励方 内激励:工作丰富化、员工参与管理、目标管理等 法 外激励:将仇制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息 管理 原理

激励 的理 论模 式

激励 工作 系统 设计

领导是较为直接、具体的管理工作,是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工 作的过程。 是一种职能活动,亦指一定的地位集团 权力: 权力:是指个人所具有的并施加于别人的控制力。 有关概 影响:是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。 影响: 念 定义 职权: 职权:是企业组织中某一职位所赋予的权力。 领导不等于同于管理,二者的差异主要在于其作用基础的不同。一个人仅仅利用职权的合法性采用 强制手段命令下属工作时,它充其量只是管理者;当他在行使法定职权的同时更多地依靠自身的权 力和影响力指挥并引导下属时,才能既是管理者又是领导者。 能够给下属以有效的激励。 主要 不同凡响的鼓舞能力,即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。 功能 设计和维持一个良好的工作环境,提高企业组织的运转水*。 领导 表现形 法定权、奖励权、强制权、统御权、专长权(由于具有某种专门知识、技能而获得的权力 权力 式 。专长权越多越容易赢得下属的尊敬和主动服从。 以领导的外在性权力为基础,主要靠推动、强制等方式发生作用,被领导者的影响带有强 外在影 迫性和不可违抗性。 响 影响 具体作用方式:传统观念的影响;利益满足的影响;恐惧心理的影响。 形式 建立在领导者的内在性权力基础上,主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被 内在影 领导者,通过激发内在动力,对员工心理和行为发生影响。 响 具体作用方式:理性崇拜的影响;感情的影响。 领导环境的构 集权程度和对工作的评价;企业组织结构的复杂性以及与此相对应的对成员的技术、知识 成因素 水*的要求;企业组织的整体规模;工作群体的结构;企业组织的层次和信息传递。 有效性表现形 下级的支持;相互关系;员工的评价;激励程度;沟通的效果;工作效率;目标的实现。 式 品德高尚;个性完善;富于进取心和创新意识;博学多识;多谋善断;知人善任;沟通协 领导者的素质 调能力强。 领导方式的类 根据权力定位和工作定位不同分为:集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型。 人际沟 沟通主体:即信息的发出者或来源。信息:连接各个部分。编码:指主体采取某种形式来 沟通主体: 信息: 编码: 信息 编码 通的环 传递信息的内容。媒体:即沟通渠道。解码:指客体对接收到的信息所作出的解释、理解 媒体: 解码: 媒体 解码 节 。沟通的客体:即信息的接收者。反馈。 沟通的客体: 反馈。 沟通的客体 反馈 领导 正式渠道沟通: 与沟 组织沟 正式渠道沟通:上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通。 通 通形式 非正式沟通。 非正式沟通。 组织沟 关注准确性;保持完整性;确保及时性;充分运用非正式组织。 通原则 是一种渗透于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为*惯,是组织的风气、风格。 组织目 具体的、物质的形态:成长率、利润率。 标表现 形态 抽象的、理性的形态:为什么存在,存在的意义。 组织文化的缘起: 组织文化的缘起:抽象意义:包含价值观和思维方式两个组成部分。具体表现:行为的规 组织 组织文 思维方式:共同的思维方式也表现为组织的模式化。 思维方式: 文化 化构成 行为规范。 行为规范。 性质 共有的意义。 共有的意义。 组织文 是一种客观存在的文化现象;是社会文化和民族文化的现实反映;其本质是企业的“人化 化性质 ”;具有明显的个性和功能。 组织文 价值观的功能;共有思维方式的功能;行为规范的功能 化功能 共有价 用易懂、能表述理想或追求的语言来表述,即明确文化的企业宗旨;体现到共同的、具体 值观的 的行动当中去;强调共有的象征;持续的教育和学*强化。 形成 价值观的影响。 思维模 价值观的影响。 组织 人与人之间思维方式的相互影响: 式生成 人与人之间思维方式的相互影响:工作及技术的影响;市场的影响;管理方式的影响;具 文化 和共有 体的榜样、楷模的影响。 的形 理想的组织文化:在于文化是否适合企业的战略和环境,能否给企业带来高效率和高效益 成 组织文 让组织文化真正发挥作用:主要管理者的确信和身体力行;共同的经历与体验;管理方式 化运用 与文化精神的渗透。 反面效 思维方式的同质化;陷入偏执的境地,形成一种自我保存本能。 应表现 管理学原理 第 9 页

领 导

组 织 文 化

变 革 与 发 展 过 程 管 理

发展 过程 的特 点

组织本 身的矛 盾因素 环境的 变化 企业的 发展

环境要求与组织内部要求之间的矛盾;组织目标与个人目标之间的矛盾;科学、理性与人 性之间的矛盾。

企业发展带来企业与环境均衡的破坏;带来企业内部均衡的破坏;企业发展过程中产生的 问题。

体系惯性: 体系惯性:是企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。体现在:业务 企业发 活动层次、管理体系层次。 展与惯 性 个人惯性: 个人惯性:是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作*惯等 。体现在:思维方面的;情感方面的。 权变观 不存在一套任何时候、任何条件下都使用的管理体系和管理方法,管理过程中一切都处于 点 变化之中。他强调的基本点:变化;管理体系和方法的灵活运用。 变革 是对旧有模式的一种转化。

变革 与革 新

变革的 提出问题→探索变革→全面展开→模式重塑 步骤 成熟: 成熟:也叫饱和,即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率,主营项目失去发展 潜力,需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。 由成熟而革新的方向:开发新领域、新行业,转换主营结构;通过更新换代在原有市场范 成熟化 围内开拓发展道路 与革新 革新的滞后性主要原因:对成熟化视而不见;对模式转换的必要性认识不足;规模和收益 上的*槐疽狄馐兜恼* 革新的过程:认识→探索→决策→稳定

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