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中铁三局建筑工程项目管理纲要.doc

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中铁三局建筑工程项目管理纲要

第一部分 总


1 项目管理总体要求

第一条

工程项目是企业生存发展的基础, 项目管理好坏直接

影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。集团公司及各子分公 司必须始终把项目管理作为第一要务,推行工程项目标准化管理, 落实项目经理经济责任制,以强有力的组织措施确保工程项目有 序可控。 第二条 集团公司及各子分公司在项目管理上必须统一思想

认识、管理思路和管理制度,项目管理要按照市场化模式运作, 贯彻公开、公平、公正的原则,并长期保持政策的连续性。 第三条 集团公司必须在体制和机制上确保项目正常运行, 实

施全方位、全过程管理与控制,切实抓好项目前期管理、运行管 理与控制及竣工收尾管理,最终实现项目效益最大化目标。 第四条 《工程项目管理纲要》 适用于集团公司所有工程项目。 第五条 本纲要所称项目部, 包括指挥部模式、 经理部模式下

集团公司设立的项目管理机构和委托管理模式、自管模式下子分 公司设立的项目管理机构;工程队是指挥部模式下子分公司设立

的项目管理机构。 2 第六条 项目管理模式

集团公司项目管理模式分为集团公司指挥部模式、 经

理部模式、委托管理模式和子分公司自管模式共四种模式。项目 部名称可根据建设单位要求或投标承诺确定,与项目管理模式名 称可以不一致。 第七条 指挥部模式适用于集团公司中标的大型铁路工程项

目或技术含量高、施工难度大、具有战略性地位的路外项目。在 同一项目中,参建子分公司只准设立一个独立核算单位,且必须 实行一级核算。 第八条 经理部模式适用于集团公司中标的工程规模小于 10

亿元人民币或工程规模大于 10 亿元但工程类别单一的工程项目。 经理部是集团公司直接设置的项目管理机构,资源配置由集团公 司负责,代表集团公司履行与建设单位签订的合同,对项目管理 目标和经济效益负全面责任。非因市场拓展或建设单位要求外, 集团公司一般不采用该模式。 第九条 委托管理模式适用于集团公司中标、合同额小于 10

亿元人民币的工程项目。集团公司授权子分公司成立项目部,履 行集团公司与建设单位签订合同中的责任和义务,承担相应的法 律责任。委托管理模式的项目仅许设一级核算单位。 第十条 子分公司自管模式适用于子分公司以自有资质中标

和以集团公司资质中标的项目。由子分公司独立设置项目部,子

分公司负责配置项目资源,对项目管理目标和经济效益负全责。 自管模式的项目仅能设一级核算单位。 第十一条 子分公司以集团公司名义成立的项目部和指挥部

模式下的参建工程队在对外签署采购、租赁、劳务合同等具有经 济、法律责任的一切合同或文件时必须以子分公司名义进行签订。 如需以集团公司或集团公司项目部名义对外签订合同,须经集团 公司书面授权,该子分公司对合同的履行及债权债务负全面责任。 3 第十二条 项目管理职责

集团公司负责项目策划、运行管理和考核评价工

作,通过组织保障措施确保项目有效运行。 第十三条 集团公司工程管理部是工程项目管理的主责部门,

项目监督管理部是工程项目监督、考核、审计的主责部门。其他 职能部门按照职责分工,履行各自的项目管理职责。 第十四条 集团公司项目部代表集团公司履行与建设单位签

订的合同,履行《项目管理目标责任书》规定的责任和义务,在 项目贯彻落实集团公司各项管理制度。 第十五条 指挥部模式下, 集团公司项目部对参建各子分公司

资源配置和资金流向负监控责任,对项目的整体经济效益负连带 责任。代表集团公司与子分公司签订内部承包合同,并按照合同 约定实施对工程队的管理。 第十六条 指挥部模式下, 集团公司项目部对工程队长有辞退

的权利,被辞退人员不能作为干部后备人选,不得到其他项目担

任同级职务;对工程队的工程范围有调整的权利,但需经集团公 司批准,因调整发生的损失由原工程队承担。 第十七条 指挥部模式下, 子分公司是项目管理和施工生产的

责任主体,必须严格执行集团公司的项目管理制度,负责所承担 施工范围的资源配置,对安全、质量、进度、企业信用负主责, 对成本效益负全责。 第十八条 集团公司及子分公司总经理对项目管理负总责; 分

管生产及成本管理的副总经理主抓项目管理工作,负责组织实施 及保障项目有效运行;协管生产领导按照职责分工,履行项目管 理相应责任。 第十九条 集团公司领导兼任项目经理, 且按照总经理的分工

不常驻项目的,负责协调建设单位的关系,负责项目的信用评价 工作和项目突发事件的应急处理;按照总经理的分工常驻项目的, 负责协调建设单位、地方政府的关系,负责项目的信用评价工作 和项目突发事件的应急处理;在本项目内有资源的调配权;对参 建单位副处级干部有任免的建议权;对项目管理负领导责任。 第二十条 委托管理模式和自管模式项目的安全、 质量、 工期、

成本、效益及项目信用评价等由子分公司负全责。 第二十一条 各子分公司均应建立相应的项目管理和监督考

核机构,确保项目全过程处于有序可控状态。

第二部分 工程项目前期管理
1 项目评估

第二十二条

集团公司及各子分公司均应建立项目评估制度,

切实将项目管理的关口前移,坚持从源头上把关。 第二十三条 经营系统必须对拟投标项目进行评估, 按评估结

果确定重点项目(即可能中标项目) 。凡是重点项目,必须由公司 分管经营副总经理主持,经营开发部牵头,组织相关部门和单位 评估其预期收益、履约能力、工程风险等,并形成评估报告提交 总经理专题会或总经理办公会审定。 第二十四条 凡重点项目, 由分管生产副总经理主持, 工程管

理部牵头,组织相关部门对项目进行前期策划,主要内容包括: 拟定项目经理和总工人选;拟定项目管理模式及组织实施方案; 依据内部价格体系编制责任成本;采用内部竞标或议标方式选择 参建队伍;优化设计方案并落实组织实施部门和责任人。 2 第二十五条 项目策划

由集团公司分管生产副总经理主持, 工程管理部

牵头,组织施工调查,负责项目策划,各职能部门按照职责分工, 拟定项目安全、质量、效益、工期进度、社会信誉、调差索赔、 资金上缴等管理目标。 第二十六条 工程管理部汇总各职能部门成果, 形成项目策划

报告,经总经理专题会或总经理办公会批准后实施。 第二十七条 根据批准的策划成果, 集团公司总经理与集团公

司项目部签订《项目管理目标责任书》 ;委托管理模式下,集团公 司总经理与被委托子分公司总经理签订《项目委托管理合同》 。

指挥部模式下,项目部与参建各子分公司签订《内部承包合 同》 ,子分公司要参照集团公司内部价格体系并结合自身实际编制 责任成本,与参建工程队签订《项目管理责任书》 ,层层落实项目 管理责任。

第三部分 项目管理组织
第二十八条 项目部机构和定员

一、项目部领导班子由项目经理、副经理、总工程师等组成, 项目领导班子的职数 3-6 人,根据工程规模和工程特点确定。 二、项目部设置应体现精干、高效原则,一般设工程管理部、 安全质量部、机械物资部、财务部、综合办公室和中心试验室等 职能部门,必要时设预算合同部。指挥部模式下的集团公司项目 部总定员控制在 15-35 人。 三、 项目部机构设置及定员编制由工程管理部会同劳动人事部 拟定,征求项目经理意见后,报公司分管生产的副总经理批准。 第二十九条 项目部班子成员确定

一、 拟聘项目经理在投标前确定, 项目中标后按照规定程序产 生,但不应同时担任两个或两个以上未完项目的领导岗位工作。 二、公司逐步建立、完善项目副经理及项目总工人才库,项目 经理与项目副经理及总工程师实行有限范围内的双向选择。 第三十条 后勤人员的配备

司机、炊事员、服务员等后勤人员包含在总定员内,由公司调 配,不足时可根据情况从所在地劳务市场聘用。项目部聘用外来

人员时需报公司劳动人事部审核,根据集团公司劳动人事部制定 的范本,由项目经理与其签订劳务合同或劳动合同。

第四部分 项目运行管理与控制
1 第三十一条 项目施工组织设计管理

集团公司项目部施工组织设计由项目部组织编

制,报集团公司工程管理部审核,分管生产副总经理批准,并履 行相关审批程序;委托管理模式和自管模式项目施工组织设计比 照集团公司项目部办理。 第三十二条 施工方案实行分级审批制度。 指挥部模式下, 专

项施工方案由工程队编制,报项目部审批;重大方案由项目部组 织编制,报集团公司审批,并履行相关审批程序。委托管理和自 管模式工程项目各级施工方案审批比照指挥部模式办理。 2 第三十三条 项目成本管理

集团公司推行项目责任成本预算管理。 工程管理

部负责公布内部价格体系,并定期调整。工程项目中标后,工程 管理部根据内部价格体系及时组织编制内部责任成本预算,做到 公开、公平、公正,并力求准确。对风险包干费、大临工程费等 费用必须提前明确。具备编制条件的项目应在投标前组织编制。 第三十四条 有效控制。 项目部必须定期开展成本分析, 对项目成本进行

第三十五条

集团公司财务会计部牵头制定项目成本归集办

法,统一内容、规范方法,保证成本的可比性。 第三十六条 集团公司项目监督管理部定期对集团公司项目

部的责任成本结果进行分析,找出预算成本与实际成本偏差,责 成相关职能部门制定纠偏措施,并责成相关职能部门和项目部落 实。委托管理项目及自管项目由各子分公司比照执行。 3 第三十七条 项目验工计价与调差索赔管理 集团公司项目部必须严格按照建设单位验工计

价周期,依据责任成本确定的单价和当期已完施工图数量对参建 工程队足额验工,禁止超验和无故截留。 第三十八条 对符合合同条件、 变更索赔手续齐全、 建设单位

尚未验工的项目,由集团公司项目部提报有关资料,经集团公司 工程管理部审核,分管生产副总经理批准,按其责任成本预算的 80%对工程队暂时验工。 第三十九条 对于建设单位超验部分, 集团公司项目部应根据

超验内容,对工程队足额验工,工程队财务决算时要预提成本, 项目部不拨付资金,考核时不计入收入。 第四十条 集团公司项目部对工程队的验工计价由项目部提

报方案,经集团公司审批后方可验工。 第四十一条 集团公司工程管理部作为调差索赔主管部门, 负

责建立与鉴定中心、工管中心等公共关系,建立调差索赔台帐, 负责监督、检查、指导项目部的工作。

第四十二条

集团公司项目部对调差索赔工作负总责, 负责建

立与建设、设计、监理等单位的公共关系,负责项目调差索赔的 方案策划,对调差索赔的结果负主要责任;各参建子分公司及其 工程队负责调差索赔原始资料的提供,完善现场设计配合组、驻 地监理等签字手续,负责对调差索赔工作提供强有力支持,并承 担调差索赔结果。 4 第四十三条 项目资金管理

集团公司对集团公司项目部的资金实行集中统

一管理,集团公司项目部应严格按照责任成本预算确定的责任范 围使用资金。 第四十四条 集团公司项目部资金和经费使用管理必须严格

执行集团公司《工程项目资金管理办法》和《工程项目经费管理 办法》 。 第四十五条 集团公司项目部必须严格按验工进行拨款, 既不

能超拨,也不能欠拨。 第四十六条 集团公司项目部必须按《项目管理目标责任书》

规定的上缴比例,按时、足额向集团公司上缴资金,不准无故拖 延和截留。 第四十七条 项目施工资金不足时, 参建子分公司负责筹措资

金,保证施工正常进行。 5 项目物资管理

第四十八条

项目部实行物资集中采购管理。 集团公司建立物

资管理部负责采购供应管理,物贸公司为项目部提供物资采购有 偿服务的供应体系。集团公司建立集中采购交易平台、物资合格 供方信息平台、主要物资价格信息平台,对非甲供、甲控的构成 工程主体的主要材料及大型周转材料实施集中采购、供应和管理。 第四十九条 子分公司必须建立物资租赁中心, 作为周转材料

的产权单位,对参建工程队实行周转材料内部租赁管理,按集团 公司制定的统一内部租赁费用标准计费。预制梁模板、衬砌台车 等大型周转材料,集团公司实行统筹管理,统一摊销标准、统一 调配调剂、统一报废、统一处置。 第五十条 为加强项目材料成本核算管理, 明确项目材料责任

成本的编制,简化项目责任成本的调整,集团公司项目部对甲供、 甲控材料采用预算价核算(编制责任成本材料预算价)。 6 第五十一条 项目机械设备管理

项目部按照工程量、 工期, 制定工程机械配置品

种、规格和数量标准,组织制定机械设备使用计划。子分公司负 责所需机械设备的配置,包括调剂自有设备、租用社会设备、购 置补充部分新设备。经理部模式下,由项目部负责所需机械设备 的配置。 第五十二条 项目部机械设备使用管理实行“集中管理、有偿

使用、内部租赁、市场化运作”的管理模式,子分公司要建立内部 机械设备租赁体系,市场化模式使用机械设备,租赁费列入项目

成本。 第五十三条 项目所用的自有机械设备, 工程项目结束前或中

途撤出前要对机械设备进行评估整修,制定整修方案,按整修方 案实施整修,确保机械设备进入新项目时机况在二级及以上。 第五部分 第五十四条 项目部日常管理

项目部凡涉及人员调整、 协作队伍使用、 工程结

算、大额资金支付、物资采购、大型设备租赁、经营招待等重要 事项时必须经过项目班子集体研究,并认真落实党政会签制度。 第五十五条 完善述职报告制度。 指挥部、 经理部和委托管理

模式的项目经理、书记每年向集团公司主要领导及分管领导提交 书面述职报告,并对述职报告内容的准确性与真实性负责。 第五十六条 严格执行请销假制度。 项目领导班子成员肩负项

目管理重要职责,必须坚守工作岗位,严格执行请销假制度。凡 是项目班子成员离开项目都必须向公司分管生产的领导请假。项 目主要领导离开项目部超过 7 天的,必须向公司主要领导请假。 第五十七条 强化项目日常管理。 项目部必须遵守公司各项管

理制度,接受公司各职能部门的监督、管理与考核。必须严格按 照公司下达的机构定员配备人员,不得擅自增加机构编制和定员, 凡需计划外聘用人员的,必须按规定程序请示报告,经审批同意 后才能聘用,并依法签订劳动合同;必须按公司规定的工资标准 核发工资,不准擅自提高工资标准和随意发放奖金;必须规范奖 金发放标准和程序,根据项目规定的奖惩管理办法报公司核备。

第六部分 1 第五十八条

项目收尾管理与考核评价 项目收尾管理

凡满足按程序完成竣工验收、 竣工文件已向建设

单位移交、竣工结算工作已完成、保修协议已签订、回访计划已 制定条件的,视为项目终结。 第五十九条 项目部应在满足终结条件后七日内向公司工程

管理部提出撤消申请,工程管理部组织劳动人事部、综合部、财 务会计部、安全质量监督管理部、机械管理部、物资管理部等部 门审核确认,并报分管生产副总经理批准,由劳动人事部发文对 项目予以撤消。委托管理模式项目撤消时,报集团公司工程管理 部、项目监督管理部、劳动人事部核备。 第六十条 集团公司工程管理部负责集团公司项目部的保修、

回访工作。委托管理的项目竣工交付后的工程回访、质量保修等 由被委托单位负责。 2 第六十一条 项目考核评价

集团公司成立项目考评组, 负责项目指导、 监控、

考评具体工作。考评组由集团公司分管生产副总经理任组长、总 会计师任副组长,成员由项目监督管理部、工程管理部、财务会 计部、劳动人事部、机械管理部、物资管理部、安全质量监督管 理部、技术开发部组成,考评组设办公室,办公室设在项目监督 管理部。

第六十二条

集团公司对项目部考核评价的主要依据是 《项目

管理目标责任书》确定的指标和目标。依据集团公司制定的《工 程项目考评及班子成员薪酬管理办法》 ,对项目班子进行薪酬分配 及责任追究。项目薪酬包括基本薪金、风险薪金、效益薪金和奖 励薪金。对项目的其他指标,如安全、质量、进度、企业信用等, 采用经济的手段来量化,并与行政手段相结合,对每一个指标进 行分级,制定出对应的奖罚标准。 第六十三条 考核评价的方法。集团公司实行期中考评和终结 考评相结合的方法,由项目监督管理部汇总各职能部门考评结果 形成考评报告,经集团公司考评组审核后,报总经理办公会批准。 第六十四条 期中考评, 依据考核期内收入与成本, 计算考核

期的预期利润。经考核完成预期利润的,可兑现不大于 80%的风 险薪金和效益薪金。 第六十五条 项目奖励基金提取及使用。 指挥部模式下, 项目

部按不超过内部承包合同额 0.5%的比例提取奖励基金。奖励基金 使用原则上以奖励单位为主,可以从基金中提取不超过 20%额度 对参建单位个人进行奖励。集团公司项目部负责制定相应考核评 比管理办法,规范奖励基金的使用,奖励基金必须专款专用于子 分公司。奖励基金发放只能通过验工计价的形式支付给工程队。 第六十六条 集团公司项目监督管理部作为项目监督考核主

责部门,要对照各职能部门项目管理职责对其进行评价。对项目 大包问题、超拨问题、资金管理与使用问题等进行专项督察,发

现问题下发整改通知单并督促整改,对在规定时间未能整改的, 应形成书面报告提交集团公司有关会议研究处理。 3 第六十七条 责任追究

为规范项目管理行为, 落实管理责任, 维护企业

信誉,集团公司实行项目管理问责制。问责主要内容包括工期进 度严重滞后、建设单位重大投诉及严重危害企业信誉的事件等; 问责处理按事件性质分为行政处分、组织处理、经济处罚等;问 责人员范围主要包括项目部党政主要领导及分管领导、子分公司 党政主要领导及分管领导。 第六十八条 集团公司严格按 《工程项目考评及班子成员薪酬

管理办法》对项目部班子成员进行考核并奖惩兑现。在集团公司 项目部,经最终审计超额盈利的子分公司,集团公司将在任务分 配上给予倾斜,从预期利润中提取一定费用给予奖励,并作为项 目负责人晋升职务的依据;对未实现应得利润且差距较大的子分 公司,集团公司在内部市场核减任务份额,对子分公司项目负责 人给予相应处罚,不得作为后备干部人选,三年内不准担任项目 经理职务。 第七部分 第六十九条 附则

本纲要为集团公司项目管理纲领性文件, 是制定

项目管理具体制度的依据,集团公司已发文件与本纲要精神不一致

的以本纲要为准。

第七十条

本纲要由集团公司工程管理部负责解释。

工程项目责任成本预算管理办法
第一章 总 则 第一条 为提高集团公司造价管理水平,加强工程项目成本

控制,提高企业经济效益,特制定本办法。 第二条 项目责任成本预算是集团公司施工现场平均先进水

平的代表,是集团公司项目管理和成本控制水平的集中体现。 第三条 责任成本预算应体现“公开、公平、公正、合理”的原

则。责任成本预算管理按照事前确定、过程动态控制、终结清理 的原则实施动态管理。 第四条 集团公司指挥部、经理部模式项目必须按本办法执

行,委托管理、子分公司自管模式项目应参照执行。 第二章 第五条 编制依据 责任成本预算

一、施工图及设计文件(不包含总承包风险包干费解决的工 程内容) 。 二、集团公司批准的施工组织设计。 三、集团公司发布的当期工程项目市场价格。 四、调查核实的当期材料市场价格(落地价) 。 五、项目中心试验室确定的配合比。 六、集团公司《工程项目管理纲要》及其配套办法。 第六条 编制方法

一、责任成本预算根据项目工程内容分别采用工程量清单模 式下直接费单价法和综合取费法进行编制。 二、工程量清单模式下直接费单价法 工程量清单模式下直接费单价法是指按照工程量清单子目逐 项计算工程量,套用集团公司公布的市场价格和材料费确定直接 工程费,然后按照本办法规定的费用标准计取有关费用,汇总形

成项目责任成本预算。 1、计算程序 (1)计算施工图数量,分别计列到相应的清单子目项下。 (2)分别套用集团公司公布的市场价格,按照配合比及材料 价计列主材费用,按照集团公司规定计列周转材料费用。 (3)计算施工措施费、现场管理费、税金等费用,形成一至 九章责任成本费用。 (4)计取大型临时设施和过渡工程费。 (5) 计取总承包风险包干费、 安全生产费及激励约束考核费。 (6)计取内部奖励基金及项目部管理费。 (7)计算预期利润。 2、计算流程 计算工程量─→套用市场价格及材料费─→计算取费─→计取大 临、总承包风险费、安全生产费、激励约束考核费─→计取内部奖 励基金及项目部管理费─→计取预期利润─→形成责任成本预算。 三、综合取费法 对于专业性较强的电务和房建等站后工程,按集团公司规定, 收取一定比例的总包收益后确定责任成本预算的方法,称为综合取 费法。 指挥部、经理部模式项目的电务和房建等站后(含料费)专 业性较强工程,分别按合同中相应费用的 4%、3%上缴集团公司, 上缴的收益包含集团公司项目部的管理费用,参建单位不再参与

利润分配。 第七条 费用组成(直接费单价法)

一、直接工程费:指施工过程中耗费的构成工程实体和有助 于工程形成的各项费用,包括人工费、材料费、机械使用费等。 按照施工图设计工程数量,套用工机单价、计算材料费,形成直 接工程费。 二、施工措施费:包括冬雨季施工增加费;夜间施工增加费; 小型临时设施费;工具用具及仪器仪表使用费;检验试验费;工 程定位复测、工程点交、场地清理费;安全作业环境及安全施工 措施费;文明施工及施工环境保护费;已完工程及设备保护费; 施工调遣费。按直接工程费的 3%计算。 三、 现场管理费: 指发生在施工现场这一级, 针对工程施工建 设进行组织经营管理等支出的费用。按直接工程费的 3%计算。 四、税金:指国家税法规定的应计入建筑安装工程费用的营 业税、城乡维护建设税及教育费附加。以概算中采用的税率计取。 税金=(直接工程费+施工措施费+现场管理费)×税率。 五、项目部管理费(包含项目部管理费部分应缴纳的税金) : 指发生在项目部这一级,针对工程施工建设进行组织经营管理等 支出的费用。由集团公司财务会计部按照《工程项目经费管理办 法》中经费标准结合项目实际情况,测算工程项目经费总额。 六、大型临时设施(简称大临)和过渡工程费(包含大临和 过渡工程应缴纳的税金) :

1、梁场和板场根据集团公司批准的施工组织设计,原则上据 实编制。 2、其他大型临时设施和过渡工程根据现场情况合理分劈,工 程数量按合同数量分劈,单价按合同单价的 90%计算。 七、总承包风险包干费(包含总承包风险包干费应缴纳的税 金)按工程规模各合同约定按比例分配。 八、激励约束考核费(包含激励约束考核费应缴纳的税金) 按概算项下激励约束考核费的 20%计列。 九、项目预期利润:指责任成本编制期工程收入与责任成本 预算的差额。 第八条 项目预期利润的分配(含利润应缴纳的税金)

当预期利润为正时,集团公司按一定的比例将部分待分配利 润(按直接费单价法计算的利润)分配给相应参建子分公司,分 配比例不少于待分配利润的 50%;当预期利润为负数时,不足部 分由集团公司垫付。 第三章 第九条 责任成本预算管理

责任成本预算编制

责任成本预算由集团公司工程管理部负责编制,财务会计部、 机械管理部、物资管理部、劳动人事部等相关部门配合。 第十条 责任成本预算审查

一、责任成本预算编制完成,由集团公司总经理专题会议审 查责任成本预算编制的原则和方法,确定责任成本预算。

二、集团公司总经理专题会议审查通过的责任成本预算报集 团公司总经理办公会审定。 第十一条 责任成本预算终结清理

一、责任成本预算一经确定,应严格执行。施工过程中施工 方案发生重大变化或材料价格波动较大(钢材、水泥等主要材料) 通过验工计价计取差价的方式进行动态调控,项目终结进行责任 成本预算终结清理。 二、责任成本预算终结清理内容 1、工程量增减调整:工程量增减应据实调整(不包括总承包 风险包干费内解决的内容) 。责任成本预算有相同项目的采用责任 成本预算单价;责任成本预算有相近项目的,采用经调整的相近 项目的责任成本预算单价,否则采用重新编制的责任成本预算单 价进行调整。 2、 Ⅰ类变更及其他索赔费用的调整: 已编制责任成本预算的项 目,Ⅰ类变更及其他 300 万元以上的索赔,由项目部按确定的原则 重新编制责任成本预算;300 万元以下的索赔(包含政策性调差) 按项目责任成本预算确定的利润比例提取总包收益后足额对工程 队验工。 收取总包收益的项目,按确定的总包收益系数收取总包收益后, 足额对工程队验工。 第四章 第十二条 调差索赔

调差索赔职责分工

一、集团公司工程管理部是调差索赔工作的业务主管部门, 负责建立与铁道部鉴定中心、工管中心等公共关系,建立各项目 调差索赔台账,监督、检查、指导项目调差索赔工作。 二、集团公司项目部是调差索赔工作的责任主体,负责调差 索赔方案的策划,建立与设计院、监理单位、建设单位等公共关 系,负责调差索赔资料的审核及分类汇总,对调差索赔的结果负 主要责任。 三、各参建工程队为项目调差索赔资料的提供单位,负责建 立与现场设计配合组、驻地监理的公共关系及完善调差索赔基础 资料签字手续。 第十三条 调差索赔的内容为合同清单范围以外增加的费用

内容,包含但不限于以下内容: 一、由于变更设计造成的费用增加和工期延误及工程量清单 以外增加的项目。 二、由于材料价格上涨引起的费用增加和国家政策允许调整 的费用。 三、由于人力不可抗拒的自然灾害、水文和工程地质灾害造 成的损失和应由保险公司支付的各项损失。 四、由于建设单位征地拆迁不到位所造成的停、窝工等损失。 五、由于建设单位延迟下达开工令、延迟供图、延迟拨款、 延迟供料、延迟验收造成的停、窝工损失。 六、由于工程量清单存在的差、错、漏项造成的损失。

七、由于建设单位要求提前合同工期,造成增加人工、周转 材料等资源投入和采取其他措施引起的工期提前措施费。 八、由于调整施工方案而引起的费用增加。 九、由于建设单位提高质量标准,超过投标书及技术规范要 求的质量标准,由此增加的费用。 十、其他不应由施工单位承担的费用及可能取得的合理费用。 第十四条 调差索赔管理

一、集团公司项目部依据合同,对工程队提报的调差索赔资 料按量差、材差、变更设计分类,提出解决的方案,并提出调差 索赔策划及调差索赔目标,报集团公司工程管理部审核。 二、各子分公司对参建项目调差索赔情况进行分析梳理,提 出调差索赔策划及调差索赔目标,报集团公司工程管理部审核。 三、集团公司工程管理部分析、整理集团公司项目部和参建 子分公司上报的调差索赔策划及调差索赔目标,依据合同条款制 定项目调差索赔目标。 四、集团公司项目部应积极组织,强化经营管理,确保调差 索赔目标的实现。如调差索赔目标不能实现,项目部应书面上报 集团公司工程管理部,详细说明理由,集团公司工程管理部确认 后调整调差索赔目标。 第十五条 调差索赔的考核

为落实经济责任,集团公司将调差索赔列入项目考核指标。 在项目期中考核中,通过调差索赔目标的实现程度指标对项目进

行考核。 第十六条 理。 第十七条 调差索赔奖励 调差索赔收入分配按本办法第十一条相关内容办

一、为充分调动调差索赔人员的积极性,在项目调差索赔工 作完成或取得阶段性进展后,根据调差索赔情况对索赔工作中成 绩突出的有功人员进行奖励。 二、在项目调差索赔工作完成或取得阶段性进展后,项目部 向集团公司提出奖励申请,报集团公司工程管理部审核,履行相 关审批手续后进行奖励。 三、实现调差索赔目标后,按照《调差索赔奖励费率表》所列 费率,采用超额累进法计算奖励额度(调差索赔额不含政策性调 差)。特殊调差索赔奖励的费率由集团公司根据情况另行规定。 四、调差索赔奖励分配由项目部向集团公司提报奖励分配方 案,经集团公司审批后,按规定发放。 调差索赔奖励费率表
序号 1 2 3 4 5 调差索赔额(万元) 1000 以内 1000-3000 3000-5000 5000-10000 10000 以上 奖励比例% 1-2 0.8-1 0.3-0.8 0.2-0.3 0.1-0.2 备注

第五章 第十八条 验工计价流程

验工计价

一、工程队验收当期完成的工程数量,由驻地监理工程师签认 后,报项目部汇总。 二、项目部汇总当期项目完成的工程数量,按建设单位的规定 编制验工计价报表,经总监理工程师签认后,报建设单位审批。 三、建设单位审批或按建造合同确认收入后,项目部编制对 内验工计价表,报集团公司工程管理部审核。 四、集团公司工程管理部对内部验工计价审核后,项目部根据 审核的意见对参建子分公司进行验工计价。 五、各单位根据集团公司项目部批复的内部验工计价及自管 项目的验工计价情况汇总本公司验工计价,报工程管理部审核。 六、集团公司工程管理部对子分公司上报的验工计价汇总表 审核后,编制集团公司验工汇总表,报主管领导批准。 第十九条 对建设单位的验工计价

一、合同清单范围内的工程,按照承包合同和建设单位确定 的验工计价办法,对建设单位办理验工计价。 二、合同清单范围外的工程,根据确定的调差索赔项目,积 极与建设单位协商,尽快完善审批手续,及时办理验工计价。 第二十条 内部验工计价管理

一、合同清单范围内的工程 1、编制责任成本预算的项目,按各单位确认的当期完成工程

数量及项目责任成本预算确定的综合单价编制对内验工计价表, 经集团公司工程管理部审核后验工。 2、 确定总包收益的项目, 按各单位确认的当期完成工程数量, 按确定比例收取总包收益后,编制对内验工计价表,经集团公司 工程管理部审核后验工。 二、合同清单以外的工程 1、建设单位已经验工确认收入的合同清单以外的工程,按本 办法第十六条编制对内验工计价表,经集团公司工程管理部审核 后验工。 2、对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工 的项目,由集团公司项目部提报有关资料,经集团公司工程管理 部审核,分管生产副总经理批准,按其责任成本预算的 80%对工 程队暂时验工。 第二十一条 集团公司总包收益上缴

一、未编制项目责任成本预算,已确定总包收益系数的项目, 以当期验工总额为基数,按规定的总包收益系数上缴集团公司总 包收益;未确定集团公司总包收益系数及项目责任成本预算尚未 编制的项目,以当期验工总额为基数,暂按 4%的比例上缴,待确 定总包收益系数后调整。 二、编制项目责任成本预算的项目,集团公司利润及子分公 司利润按责任成本预算确定的利润比例验工。 三、委托管理的铁路项目:集团公司的总包收益要以验工计

价的形式上缴,每季度按当期验工总额和确定的比例计算,直到 验足《项目管理委托合同》中规定的额度。 四、委托管理的路外项目:集团公司的总包收益按中标价的 1%计取,工程管理部下达上缴计划,子分公司分 1-2 次缴清。 第二十二条 验工计价报表上报时间

一、集团公司项目部季度验工计价于季末 25 日前上报,年度 验工计价于次年元月 10 日前上报。 二、子分公司季度验工计价于次季首月 5 日前上报,年度验 工计价于次年元月 10 日前上报。 第二十三条 验工计价审批

一、项目部按以上要求提出对内验工计价方案,首先以电子 版的形式报集团公司工程管理部审核,上报内容包括:验工计价 说明、内部验工计价汇总表、验工计价对照表。工程管理部进行 审核,并提出审核意见电传至项目部,项目部根据审核意见修改 后,以书面形式对各参建子分公司验工计价。 二、项目部完成对各单位验工计价的同时必须将以下资料书 面报集团公司工程管理部,由工程管理部办理书面审批手续。 1、验工计价的情况说明,包括合同外的验工计价情况及设计 变更计价情况。有内、外验工差时,必须详细说明原因。 2、验工计价汇总表(格式见附表) 。两个以上的标段要单独 填报,然后再汇总。 3、验工计价对照表(格式见附表) 。要全面反映工程数量、

单价、未分劈内容等,做到建设单位、内部验工计价项目内容逐 项对应。 4、建设单位批复的验工计价表。 三、子分公司要按照以下要求完成本公司季度验工计价汇总 工作,并报集团公司工程管理部。 1、季度验工计价汇总表必须符合附表的格式。 2、 验工计价必须与项目部批复的一致, 不得冒报和截留产值, 正确区分投资和建安产值。 3、季度验工计价汇总表必须明确显示集团公司指挥部模式、 经理部模式项目、委托管理模式的铁路项目及其他规定重点项目 的验工计价额。 4、季度验工计价汇总表在上报前,同本公司调度快报进行对 照,如差异较大,要书面分析原因,经本公司领导签认后一并上 报。 四、集团公司工程管理部根据以上要求对内部验工计价进行 审核,并报分管副总经理审批。 第二十四条 末次验工计价

一、建设单位完成末次验工计价后,项目部根据对建设单位 的末次验工计价,按照本办法及时提出内部末次验工计价方案, 报集团公司工程管理部审核。 二、集团公司工程管理部按照本办法审核项目部提出的末次 验工计价方案,提出审核意见,报公司领导审批。

第二十五条

验工计价汇总分析

一、集团公司工程管理部应及时汇总验工资料,按项目建立 验工计价台帐,适时更新调差索赔台账。 二、集团公司工程管理部对建设单位验工收入与对内确认收 入进行对比分析,建立台帐,并汇总集团公司对建设单位验工收 入与对内确认收入对比表。 第六章 第二十六条 附 则

本办法由集团公司工程管理部负责解释。 年 季度内外开累验工计价对照表

附表:1、项目截止 2、项目部 3、公司 年

年 季度验工计价汇总表 季度验工计价汇总表 年 季度完成建安产值汇总表

4、中铁三局集团

附表 1

项目截止
对业主开累验工计价



季度内外开累验工计价对照表
对子(分)公司开 上缴集 累验工计价
数量 (7) 单价 合计 (10) 团公司

章 节

工程及 费用名 称

对内开累验工计价

内外差 说明
数量差 单价差 合计

数量 (1)

单价 (2)

合计 (3)

数量

单价

合计 (6)

(4) (5)

(8) (9)

(11) (12) (13)

制表:

复核:







说明:1、本表“工程及费用名称”的细目必须与对建设单位验工计价细目一致; 2、内外验工差中数量差 11=[(1)-(4)]×(2) ;单价差 12=[(2)-(5)]×(4) ; 3、说明一栏中应主要说明形成验工差的原因
附表 2 单位: (公章)
甲方批复总计 序号 工程项目 单位 本季 验工总计 其中:建安费 其他费 一 二 三 四 五 拆迁及征地费用 路基工程 桥涵工程 隧道工程 轨道工程 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 年累 开累 本季 年累 开累 本季 年累 开累 本季 年累 开累 本季 年累 开累 本季 年累 开累 本季 年累 开累

项目部
**施工单位



季度验工计价汇总表
施工单位小计 公司总包收益 经理部费用 经理部暂留

**施工单位

六 七 八 九 十 十一 十二 十三 十四 十五

通信及信号工程 电力牵引供电工程 房屋工程 其他设备建筑物工程 大临及过渡工程 包干费 激励约束考核费 安全生产费 经理部管理费用 公司及子(分)公司利润 税金(含公司利润及经

万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元

十六 理部费用计取税金) 以上合同内合计 合同外合计

万元

万元 万元

项目经理:

制表人:







附表 3

单位: (公章)

公司
单位 合计 小计 **项目 **项目



季度验工计价汇总表
公司名义中 子(分)公司自行管理项目 **项目 **项目 标 小计 **项目 其他

公司直管及委托项目 序号 项目名称 **项目

本季验工 其中:建安费 本年验工 其中:建安费 开累验工 其中:建安费 主 要 工 程 数 量 1 2 3 区间土石方 站场土石方 特 大 桥

万元 万元 万元 万元 万元 万元

万方 万方 延长米

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

大 中 小 涵

桥 桥 桥 洞

延长米 延长米 延长米 横延米 孔 折合米 公里 万方 组 m2 平方米

制 \架梁 隧 道

正\站 线 铺 轨 铺 铺 道 道 碴 岔

路 面 工 程 房 屋

附表 4

单位: (公章)

中铁三局集团



季度完成建安产值汇总表

计划 序号 施工单位 单位 完成 建安合计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 一公司 二公司 四公司 五公司 六公司 七公司 电务公司 华海公司 建安公司 北方公司 桥隧公司 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元 万元

验工 完成

验工占 **项目 计划% **项目 **项目 **项目 **项目 **项目 **项目 **项目

公司 其他 名义

13 14 15

线桥公司 运输公司 其他单位 其中:上缴局

万元 万元 万元

制表:

复核:

批准:







工程项目责任成本归集管理办法
第一章 第一条 总 则

为推进工程项目精细化管理,强化工程项目成本过

程控制,规范工程项目责任成本的归集,公平、公正、合理地考 评工程项目成本管理水平,特制定本办法。 第二条 工程项目应建立以项目经理为主责人的责任成本控

制体系,有计划、有组织地开展责任成本管理工作,做到从项目 经理到一线员工,从项目部到工程队的责任成本目标明确、管理 责任明确,并落实到位。 第三条 工程项目责任成本管理以项目责任成本预算为依

据,以其确定的成本费用为项目成本最高限额,从项目部、工程 队到承包班组,逐级分解包干控制。 第四条 工程项目责任成本的归集由项目部和工程队共同完

成。责任成本归集的内容、标准和方式应统一,责任成本要素应 与责任成本预算相一致。 第五条 项目部、 工程队应建立健全项目责任成本管理台账,

及时、准确、完整地归集各类实际支出,并与责任成本预算比较 分析,出现偏差及时分析原因并采取措施加以纠正。 第六条 集团公司指挥部、经理部模式和委托管理模式项目

按本办法执行,子分公司自管模式项目应参照执行。

第二章 第七条

工程项目责任成本的归集

工程项目责任成本归集对象的确定

一、责任成本归集对象是指在工程项目成本核算过程中,为 了归集和分配成本费用而确定的具体对象。 二、在成本核算对象的确定上,日常的会计核算应以施工产 品(或工号)为成本核算对象来归集各施工产品(或工号)的实 际支出。责任成本归集对象应在此基础上进一步按责任单位(工 区、班组、部门、协作队伍乃至个人)进行成本归集,建立责任 成本管理台账,可根据施工合同的内容、施工生产形式、参建施 工队伍、责任部门的特点,具体确定责任成本归集对象。例如, “× ×施工工号 (或工序)—××责任主体—××成本要素”或“××责任主体 —××施工工号(或工序)—××成本要素” 。 三、项目部和工程队应在工程开工前,由单位负责人组织工 程、预算、机械、物资、劳资、财务等主要生产部门一起研究确 定本项目(单位)具体成本核算对象及责任成本管理台账的成本 归集对象。一经确定,各部门的日常业务、所有基础资料必须按 已确定的成本对象来明确标识,以确保责任成本归集的准确性。 第八条 工程项目责任成本归集的内容

一、直接工程费的归集 1、人工费 (1) 人工费包括直接从事本工程项目施工生产所发生的固定 职工的职工薪酬、劳务队伍工费和现场临时用工人员工费三部分。

(2) 直接从事本项目施工生产的固定职工的职工薪酬包括固 定职工的工资、奖金、工资性质的津贴补贴、福利费、劳动保护 费、按规定计提的“五险一金” 、工会经费和职工教育经费等。 (3)劳务队伍工费指项目部、各子分公司按《劳务合同》支 付给劳务队伍、劳务企业或劳务输出组织的劳务费用。该人工费 的归集必须依据经批准的劳务费用结算单中列示的人工费金额计 列。 (4) 现场临时用工人员工资是指临时解决施工现场劳动力不 足、工程队支付给临时用工人员的劳动报酬。 (5)下列费用不得计入责任成本的人工费中: ①下岗待岗人员的职工薪酬; ②与职工解除劳动合同给予的各种补偿; ③工程队擅自提高 “五险一金”等的计提比例; ④与本项目无关的其它人工费。 2、材料费 (1)项目部及工程队外购的材料(包括甲供料、甲控料、自 购料等)均按实际成本法进行会计核算。项目部和工程队的物资 部门要建立材料责任成本管理台账,按确定的责任成本核算对象 进行责任成本归集。 (2)工程项目所需周转材料,应按集团公司物资管理办法要 求,统一采用内部租赁的方式,内部租赁价格按集团公司物资管 理部公布的标准执行,并以此归集到责任成本核算对象中。

(3)下列费用不得计入责任成本的材料费中: ①非本项目材料费; ②子分公司多转或少转周转材料租赁费; ③工程队以书面形式向子分公司申请退还租赁周转材料,子 分公司未予答复,仍收取租赁费; ④其它与本项目无关的材料费。 3、机械使用费 (1) 机械使用费包括直接从事施工生产的机械设备所支付的 内部租赁费、燃料动力费、机械作业人员人工费、保养修理费、 安装及进出场费、养路保险费以及租入设备的租赁费等。 ( 2 )项目部及各工程队的自有机械设备应采用内部租赁方 式,内部租赁价格按集团公司机械管理部制定的标准执行,并以 此归集到责任成本核算对象中。 (3)项目部及各工程队向外部租赁的机械设备,按实际结算 价格计入责任成本核算对象中。 (4) 采用内部租赁方式的机械设备, 实际发生的燃料动力费、 机械作业人员薪酬、保养修理费、安装及进出场费、养路费、保 险费按实际发生金额计入项目成本。 (5)下列费用不得计入责任成本的机械使用费中: ①非本项目施工机械使用费; ②子分公司多转或少转内部机械租赁费; ③工程队以书面形式向子分公司申请退还租赁施工机械设

备,子分公司未予答复,仍收取租赁费; ④其它与本项目无关的机械使用费。 4、其它直接费内容应与项目责任成本预算相一致,按实际发 生金额计入责任成本核算对象中。 二、间接费用具体包括内容应与项目责任成本预算相一致, 按实际发生金额计入责任成本核算对象中。 三、项目管理费(即项目部经费)具体包括内容应与项目责 任成本预算相一致,按实际发生金额计入责任成本核算对象中。 四、 财务费用的归集方法应根据情况的不同采用不同的方法: 1、经集团公司批准的工程项目责任成本预算确实存在资金缺 口的,由项目部向集团公司申请借款,不收取资金占用费。 2、由于项目部或工程队自身原因仍有资金缺口的,由责任主 体向集团公司申请借款,收取资金占用费,计入财务费用责任成 本。 五、调差索赔、设计变更发生的费用应由受益单位承担,并 按相关成本要素归集到责任成本核算对象中。 第三章 第九条 工程项目责任成本台账管理

项目部和各工程队的工程预算、劳资、机械、物资、

财务部门必须按照工号和责任单位建立责任成本管理台账,做好 人工费、材料费、机械使用费、其它直接费、间接费用、项目管 理费、财务费用等的各项原始资料登记工作,准确记载各责任单

位相关工号相关成本要素在责任成本预算与实际发生成本之间的 量、价差异和总差异。 第十条 各部门责任成本台账的内容

一、工程预算部门要建立责任成本预算台账,准确记录各责 任单位完成施工产品所需的人工、材料、机械及其它的工作数量、 单位价值和总金额。 二、劳资部门要建立人工费预算及实际成本台账,准确记录 各工号、各责任单位工日(工作量) 、工日(工作量)单价、人工 费总额的预算指标和实际发生额。 三、物资部门要建立材料预算及实际消耗台账,准确记录各 工号、各责任单位的各种材料数量、材料单价、材料价差及材料 成本总额的预算指标和实际发生额。 四、机械部门要建立机械设备费预算及实际成本台账,准确 记录各工号、各责任单位所发生的各种机械台班数量、台班单价、 机械使用费总额的预算指标和实际发生额。 五、财务部门要建立其它直接费、间接费、管理费及财务费 用的责任成本台账,准确记录其各项预算指标和实际发生额,并 按工号、按责任单位进行归集。 六、各部门月末将本部门责任成本台账的资料及时报送财务 部门,财务部门据此进行汇总登记,并按季填报工程项目责任成 本报表。

第四章 第十一条

工程项目责任成本报表管理

项目部和工程队都必须填报工程项目责任成本报

表。工程队应将工程项目责任成本报表上报项目部,项目部汇总 自身责任成本报表形成项目整体工程项目责任成本报表,于每季 度末随财务决算上报集团公司项目监督管理部。 项目部和工程队要高度重视工程项目责任成本报表的上报工 作,确保数据的真实和完整。对弄虚作假、不及时上报的单位和 个人,集团公司将采取有关措施进行处罚。 第五章 第十二条 附 则

本办法由集团公司财务会计部负责解释。

工程项目资金管理办法
第一章 第一条 总则

为推进工程项目精细化管理,规范工程项目资金管

理,实现集团公司内部资金有效运用,提高工程项目资金使用效 率,特制定本办法。 第二条 制度。 第三条 第四条 款。 第五条 线的原则。 第六条 查。 第七条 本办法适用于集团公司项目部。 项目部应对工程队的资金收支进行管理、监督和检 项目部应确保现款上缴,坚持上缴现款和借款两条 项目部及工程队应建立资金预算管理制度。 项目部应严格按集团公司批准的验工计价拨付工程 项目部及工程队应严格执行集团公司资金集中管理

第二章 第八条

银行账户管理

工程项目资金必须纳入集团公司资金管理系统,项

目部及工程队必须在建设银行、工商银行、农业银行、中国银行、 交通银行开立银行存款账户(参见集团公司《资金集中管理办 法》 ) 。 第九条 有条件的项目部可按照“资金分中心”模式统一管

理工程队的银行存款账户,并按集团公司 《资金集中管理办法》 的规定进行管理。 第十条 开立的账户只能用于规定业务范围内的银行结

算,不得出租、出借,不得用于个人结算。 第十一条 项目部设立、撤销银行存款账户,应上报集团

公司财务会计部批准后,按规定办理有关手续。 第三章 第十二条 资金收入管理

项目部应根据与建设单位签订的施工合同和

建设单位批复的验工计价,及时足额收取工程款、工程质保 金、投标保证金和履约保证金等各种款项。 第十三条 项目部和各工程队收取的各项资金必须全部纳

入财务账项,不得账外设账。 第四章 第十四条 资金支出管理

项目部收到建设单位支付的预付款后,应首先支

付集团公司前期垫付的各种款项(如投标保函、履约保函、预付 款保函、银行信贷证明等各种手续费和图纸购置费、工程交易费 等) 。 第十五条 项目部必须严格按照集团公司编制的责任成本预

算确定的责任范围使用资金。项目部本部的资金支出应严格控制 在责任成本预算所确定的项目部经费总额之内,不得占用或截留 其他资金。 第十六条 项目部必须确保按时足额上缴集团公司下达的项

目收益、代扣代缴集中款、设备款等上缴款项。 第十七条 项目部必须严格按照责任成本预算和已批准的验

工计价及时足额对工程队拨付工程款,不得超拨和无故欠拨工程 款。 第十八条 建设单位返还工程质保金后,项目部提出质保金

分劈方案,报集团公司财务会计部审核并经集团公司总会计师批 准后方可办理拨款手续。 第十九条 工程队的资金支出范围

一、用于本工程项目的成本费用支出。 二、经公司批准的固定资产购置计划内的正常支出。 三、内部各种租赁费、按规定计提的“五险一金”和工会经费。 四、应上缴子分公司的项目利润。 第二十条 工程项目资金严禁用于以下几种情况:

一、任何名义的对外投资和借款;

二、各类无计划购置; 三、为任何单位或个人提供担保; 四、不同项目部之间的资金拆借。 第二十一条 资金的拨付方式

一、上缴现款的上缴方式 1、项目部采用“日常逐笔预缴,季末清算”方式上缴集团公司 现款。项目部在收到建设单位拨付工程款后,要及时办理汇缴手 续,将款项汇缴到集团公司账户。对于项目部代扣各工程队的集 中款和设备款,只有现款上缴时才做账务处理。 2、工程队采用“定期清算”方式上缴子分公司现款。应上缴的 “五险一金”必须及时足额上缴,每季度清算一次;其他应上缴资 金,需在项目盈利且资金有支付能力的情况下,经项目部批准后, 每半年清缴一次。 二、项目部对工程队的资金拨付方式 项目部对工程队资金的结算,采用“月份预支,季度结算”的方 式。 1、每月初,工程队应根据本月施工产值计划,向项目部提报 本月资金预算,经项目部工程预算、财务、机械物资等部门审核 后,填制《工程款预支单》 (见附表 1) ,报项目经理批准后,财务 部门及时办理拨款手续。 2、季度末,由工程预算、财务、机械物资等部门根据项目部 与工程队的验工计价、工程款往来、材料款等结算情况,填制《工

程款结算单》 (见附表 2) ,经项目经理批准后,财务部门应及时办 理拨款手续进行结算,不得截留。并以季后 30 日为基准日,对工 程队欠拨资金进行清理。 三、对外支付工费、料费、机械费等支付方式 1、工费支付 对协作队伍支付劳务费用,必须依据经批准的双方确认的工 费结算单,经本单位负责人批准后,方可支付。为保证劳务人员 工资发放到位,应通过银行直接划转到劳务人员工资卡。 2、料费支付 项目部、物资采购中心及参建单位支付采购的材料款项时, 必须提报材料采购合同、合法发票、材料验收单以及经领用单位 签认的发料单,由物资、财务负责人审核签字,经本单位负责人 批准后,方可支付。 支付材料物资的租赁费时,必须提报材料物资租赁合同、合 法发票、材料验收单等资料,由工程、物资、财务单位负责人审 核签字,经本单位负责人批准后,方可支付。 3、机械租赁费支付 支付机械租费时,必须提报机械租赁合同、双方确认的机械 租赁结算单、合法发票,由工程、机械、财务负责人审核签字, 经本单位负责人批准后,方可支付。 4、其他费用支付 支付其他费用时,必须手续合法,由相关部门审核签字,经

本单位负责人批准后,方可支付。 第二十二条 工程项目的借款

项目部之间、工程队之间不得私自拆借资金。如资金周转确 有困难,应由责任主体负责筹措资金。 一、经集团公司批准的工程项目责任成本预算确实存在资金 缺口的,由项目部负责筹措资金解决。需向集团公司申请借款, 应按集团公司审批权限的规定办理借款。 二、由于工程队自身原因仍有资金缺口的,由子分公司负责 筹措资金解决。需向集团公司申请借款,应按集团公司审批权限 的规定办理借款。 第五章 第二十三条 资金使用情况报告与考核

资金使用情况报告

项目部要定期向集团公司项目监督管理部和财务会计部报送 资金周报、资金月报和季度资金超欠拨清理报告。 第二十四条 上缴现款的考核

一、集团公司对项目部上缴现款的考核内容 集团公司对项目部上缴现款的考核内容包括两个部分:一是 项目部对集团公司上缴现款完成情况,二是工程队对子分公司上 缴现款完成情况。 二、上缴款的考核时间:现款上缴截止到农历春节。 第二十五条 上缴现款的奖惩执行集团公司的相关制度。

第六章 第二十六条

附则

本办法由集团公司财务会计部负责解释。

附表:1、工程款预支单 2、工程款结算单

附表 1


项目名称: 应付款 工 序 程 号 队 本月 施工 产值 计划 本季已 预 付现 款及材 料款



款 预 支


单位: 元 工程 队提 报的 资金 计划 本 月 预 付 现 款

××年××月份 已付及预扣款项 超(+) 欠(-) 拨款 合计

本季已完 工程预计 施工产值

合计

预计本 月材料 款

税金及 附加
8=5×税率

质保金

集中款

其他 款项

1

2

3

4

5=3+4

6

7

9=5×比 例

10=5×比 例

11

12=6+… +11

13=12-5

14

15

项目负责人: 资部:

财务部:

工程预算部:

机械部:



附表 2


项目名称:



款 结 算


××年××季度 单位:元

序 号

工程队

累计 应付 款累 计验 工

累计已付款 超(+) 欠(-) 拨款

现款

材料款

税金及 附加

质保金

集中款

其他款 项

合计

本次支 付的计 价结算 款

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10=4+…+9

11=10-3

12

合计 项目负责人: 财务部: 工程预算部: 机械部: 物资部:

工程项目经费管理办法

第一章 第一条





为加强工程项目经费管理,提高工程项目经费的

使用效益,结合公司实际,制定本办法。 第二条 项目部经费指在工程项目合同期内项目部为保证

生产运转所需的管理费用,包括固定费用和变动费用两部分。 固定费用是指除业务招待费以外的其他管理费用;变动费用是 指业务招待费。 第三条 原则。 第四条 项目部“经费预算总额”由集团公司财务会计部牵 项目部经费实行“预算总量控制 , 逐年分解下达”的

头,工程管理部、综合部、劳动人事部等参与编制并纳入项目 责任成本预算;“逐年分解下达”由集团公司财务会计部根据集 团公司有关规定,结合项目实际情况逐年下达经费预算。项目 部应严格根据集团公司下达的年度经费预算控制支出;每年的 经费预算开累不得超过责任成本预算确定的经费总额。

第五条

本办法适用于集团公司项目部。 第二章 固定经费管理

第六条

固定费用包括职工薪酬、车辆折旧及使用费、办

公及差旅费用、房租费等。 第七条 固定费用额度核定标准

一、职工薪酬 1 、工资。工资是指支付给项目部领导班子成员的基本薪金 和其他工作人员的薪酬。具体范围和标准按集团公司统一规定 核定。 2 、按规定计提的“五险一金”。具体包括养老保险金、医疗 保险金、失业保险金、工伤保险金、生育保险金和住房公积金 等,按国家和当地有关规定标准核定。 3 、工会经费。按国家规定标准核定。 4 、福利费。按每人每年 0.2 万元标准核定。 5、 奖金和领导班子成员的风险薪金、 效益薪金、 奖励薪金。 年度经费预算不予核定,只在年末根据集团公司批准发放的金

额予以追加经费。 二、车辆折旧及使用费。车辆折旧费按集团公司核准的车 辆如实核定车辆折旧费。车辆使用费包括车辆过路费、养路费、 保险费、油料费、维修费等。项目经理车辆使用费按每台每年 5 万元标准核定;其他车辆使用费按每台每年 4 万元标准核定。 三、办公及差旅费。办公费主要包括文具纸张、办公设备 使用费、低值易耗品摊销费、网络费、电话费、通信费、会议 费、水电费等;差旅费包括探亲费、差旅交通住宿费及差旅费 补助。办公差旅费及其他费用按每人每年 2 万元标准核定。 四、房租费。按每人每年 0.5 万元标准核定。 第八条 差旅费控制

一、到施工工地办理公务的人员,一律不按出差办理。 二、回居住地出差、学习、开会的人员,只计算途中出差 伙食补助费,到达后不予计算,也不报销住宿费(单位统一安 排住宿的除外)。 三、住宿费标准按照集团公司本部经费管理规定执行。出 差、学习、开会由举办单位统一安排食宿的以及确因生产经营

需要超标准的,报销时需请示项目经理同意,否则超标部分由 个人自理。 四、工作人员出差期间,因游览或非工作需要的参观发生 的一切费用,由个人自理。 五、除上述以外的其他差旅费开支,参照《中铁三局集团 有限公司财务会计管理制度》中有关差旅费管理规定执行。 第三章 第九条 第十条 变动经费管理

变动费用是指业务招待费。 业务招待费控制

一、业务招待费支出严格坚持“必须、合理、节俭、效益 ” 和“内外有别”的原则。严禁利用业务招待之机,招待不相关人 员;严禁内部吃请,杜绝铺张浪费。 二、坚持“事先申报,及时报销” 制度。需要发生业务招待 费时一律先请示项目经理后方可接待。 三、在项目部驻地发生的正常业务招待费,原则上在项目 部食堂就餐,特殊情况除外。

四、业务招待费在接待工作完成后的五个工作日内办理完 审批、报销业务,报销时应附业务招待费请示报告卡。 五、业务招待费报销时,票据要规范,票据粘贴要符合要 求,所报销事项、内容应与请示报告卡一致。 第十一条 业务招待费额度核定标准

根据项目部年度完成的营业额, 采用超额累进的方法核定, 额度核定标准如下:
营业额规模(万元) 50,000 (含)以下 50,000-100,000 (含) 100,000-200,000( 含 ) 200,000 以上 提取比例(‰) 1.6 0.8 0.3 0.1 速算基数(万元) 80 120 150

第十二条

如工程涉及两个及两个以上建设单位的、两个

及两个以上标段或既有线施工的项目,在原有金额基础上乘以 1.2 系数。 第四章 第十三条 非经常性经费

非经常性经费是指工程项目遇到紧急情况、突

发事件和重大活动所必须支付的费用。该费用不包含在正常的

项目部经费预算中,发生时应依据规定的权限一次一审批。 第十四条 对非经常性经费实行授权审批和定期报告制

度。每事支出金额在 5 万元以下(不含 5 万元),由项目经理 部自行解决;金额在 5 万元以上 10 万元以下(不含 10 万元), 应报集团公司分管生产的副总经理同意后方可实施;金额在 10 万元及以上的,应报集团公司总经理同意后方可实施。项目经 理应定期将非经常性经费的支出情况、事项的进展情况、处理 结果直接向集团公司总经理汇报。 第十五条 非经常性经费的支出应严格按照集团公司中铁

三监 (2008)246 号《关于在全公司项目经理部实行重要事项党 政会签制度的通知》的要求,经项目部党政班子集体研究决定。 第十六条 项目部应每季将实际发生的非经常性经费汇

总,报集团公司追加专项预算,不得以任何方式私自转各工程 队承担。 第五章 第十七条 费用报销管理

费用报销按以下规定执行:

一、项目部要实行项目经理 “一支笔”审批制度,项目经理 外出时,必须先请示后办理。 二、费用发生后要在七个工作日内报销完毕,项目经理外 出情况下可以顺延。 三、项目部人员出差借支(伙食周转金除外)必须随借随 清,坚持前账不清、后账不借的原则。 四、办公用品由各部门提出计划,报项目经理批准后,由 办公室统一购买,或由各部门自行购买。购买时应列出办公用 品明细清单,其中对购置的固定资产、低值易耗品要填制固定 资产、低值易耗品登记表方可报销。 五、发票报销要合规合法,必须符合税务部门规定。各类 发票内容必须完整,金额必须真实,大小写金额必须相符,发 票内容不得任意涂改,出具发票单位印章要清晰,否则财务部 门有权拒绝办理报销业务。 六、出租车票原则上不予报销,确因工作需要或特殊情况, 经请示项目经理批准后方可报销。 七、发票报销必须由经办人或购买者本人办理报销手续,

其他任何人不得代为办理。 第十八条 项目部不得以任何方式向工程队转嫁项目部发

生的费用。如有发生,工程队有权拒收。 第六章 第十九条 项目经费分析

项目部要编制经费支出预算,并制定相应的控

制措施,在集团公司下达的经费计划内,从严控制经费开支。 第二十条 项目部年中、年末以及项目终结要向集团公司

财务会计部上报经费预算执行情况报告,分析节超原因以及下 步控制措施。 第七章 第二十一条 附则

本办法由集团公司财务会计部负责解释。

A. 工程项目奖励基金提取及使用办法

第一章 总
第一条


为加强项目部的管理、协调和指挥能力,规范工程

项目的奖励行为,充分调动参建单位的积极性,特制定本办法。 第二条 项目奖励基金的使用遵循取之于工程 , 用之于工程,

专款专用的原则;遵循有利于施工生产,有利于提高经济效益, 鼓励先进、鞭策后进的原则。 第三条 本办法适用于集团公司指挥部模式项目。

第二章 奖励基金的组成和提取
第四条 项目奖励基金组成

一、建设单位在工程合同总价以外拨付的各项奖金(以下称 为价外奖励基金) 。 二、项目部在与工程队签订的内部承包合同中约定的按一定 比例提取的奖励基金(以下称内部奖励基金) 。 第五条 内部奖励基金提取标准

根据项目内部承包合同总额,采取超额累进的方法计提,具 体标准如下:
序号 1 2 3 4 5 合同总额(亿元) 10 以内 10-20 20-40 40-70 70 以上 计提比例% 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 备注

第三章 奖励基金的使用
第六条 价外奖励基金由项目部根据建设单位的奖励科目,

本着有利于调动积极性的原则自主进行分配,但必须将建设单位 的奖励通知、奖金的分配情况报集团公司工程管理部、劳动人事 部和财务会计部核备,否则视为违规发放。 第七条 内部奖励基金用于项目部对在施工生产过程中的进

度、安全、质量、成本管理、信用评价等评比活动的奖励,奖励 对象为参建工程队。 一、项目部应根据自身特点就内部奖励基金的具体使用及各 单项奖励项目的考核、评比、奖惩等制定切合实际的办法,各实 施办法应发至有关施工单位,并报集团公司劳动人事部、工程管 理部、财务会计部及其他相关部门备案。 二、项目部对内部奖励基金的使用应进行总额控制,奖励总 额必须严格控制在集团公司核定的总额范围内,且当期使用的奖 励金额原则上不得超过当期实际验工数额乘以计提比例。 三、对参建单位奖励基金的发放通过验工计价的渠道进行,

在验工计价单最后增加“工程奖励”一项。 四、内部奖励基金原则上以奖励单位为主。如项目部认为确 需对个人进行奖励的,其奖励额度不得超过总额的 20%。 第八条 与建设单位合同中约定的激励约束考核费不得作为

奖励基金发放。 第九条 放情况。 集团公司劳动人事部定期检查奖励基金的使用及发

第四章
第十条





本办法由集团公司工程管理部负责解释。

工程项目机械管理办法 第一章 总
第一条


为提高工程项目机械现场管理和成本控制水平,管

好用活设备资产,取得好的设备资产效益,特制定本办法。 第二条 工程项目机械设备管理工作的基本任务是:执行公

司有关设备管理的制度和规定,按照施工生产的需要,对设备资 源进行合理配置、规范保养、正确使用及时检修,使机械设备经 常处于良好状态,控制机械使用成本。 第三条 子分公司应以机械部为基础成立机械租赁中心,实

行“一套人员, 两块牌子” , 同时行使机械管理与租赁管理两个职能。 工程项目使用通用机械设备实行“集中管理、 内部租赁、 有偿使用、

市场化运作” ,提高机械设备利用率。 第四条 本办法适用于集团公司所有工程项目。

第二章 机械管理机构和职责
第五条 集团公司项目部设机械管理部,代表集团公司对项

目所投入机械设备进行现场管理。 第六条 指挥部模式下各级机械管理部门职责

一、项目部机械管理部门职责 1、贯彻集团公司有关机械管理的各项规章制度,结合本项目 情况建立健全机械设备管理和机械使用成本控制的有关规定,负 责指导、监督和协调本项目机械管理工作。 2、负责组织制订工程项目机械设备使用计划。根据机械使用 计划监控所属工程队机械设备使用。 3、建立机械设备台帐,掌握本项目机械设备动态、技术状况 和机械设备生产情况。 4、监督、协调、指导各工程队机械使用、保养、修理等现场 管理工作。

5、指导、检查所属工程队机械使用成本控制,开展机械使用 成本分析,提出成本控制意见。 6、每季组织一次机械设备检查。 7、参与项目部机械事故的调查和处理。 8、向集团公司机械管理部报机械管理统计报表。 二、参建子分公司工程队机械管理部门职责 1、执行集团公司项目部和子分公司的机械管理办法。结合本 项目施工情况,建立健全机械设备现场管、用、养、修、算的规 章制度的实施细则。 2、负责提报工程项目主要施工机械配置方案和使用计划。需 租用机械设备时,向子分公司机械部和集团公司项目部机械部提 报租用计划,经子分公司机械部审核批准后实施。 3、建立机械设备管理台帐,及时上报项目部和上级主管部门 机械管理统计报表。 4、负责本工程队机械设备“管、用、养、修、算”的现场管理 工作。 5、定期组织机械设备检查和评比工作,并做好记录,发现问

题提出整改措施并实施。 第七条 经理部模式机械管理部门职责

一、贯彻集团公司有关机械管理的各项规章制度,结合本项 目部实际情况建立健全机械设备管理制度和机械使用成本控制办 法,负责本项目部机械设备“管、用、养、修、算”综合管理工作。 二、负责制定工程项目机械设备配置方案和临时用电方案; 根据工期和施工任务量提出机械设备使用计划;向集团公司机械 管理部提报机械配置计划,经集团公司机械管理部组织配置。 三、建立机械设备固定资产台帐,掌握本项目机械动态、技 术状况和设备生产情况。 四、负责本项目部的机械设备从购置到报废的全过程综合管 理和现场管理工作。 五、每季组织一次机械设备检查和评比工作,并做好记录, 发现问题及时整改。 六、组织本项目部大及以下机械事故的调查和处理;参与项 目部特大机械事故的调查和处理。 七、向集团公司机械管理部报机械管理统计报表。

第八条

委托管理模式、自管模式项目机械管理部门职责

一、执行子分公司的机械管理实施细则,结合本项目施工情 况,建立健全机械设备现场管、用、养、修、算的制度并实施。 二、负责制定工程项目机械设备配置方案、使用计划和临时 用电方案。需配置机械设备时,向子分公司机械部提报机械配置 计划,由子分公司机械部负责机械设备的配置,包括调剂自有机 械、租用社会设备资源、购置补充部分新设备。 三、根据设备配备方案及设备进场情况建立机械设备台帐, 掌握项目机械设备使用和分布动态,按时向子分公司机械部提报 各种设备统计报表。 四、做好现场服务,监督、协调、指导各参建队伍机械使用、 保养、修理等管理工作。 五、指导、检查所属参建队伍进行机械使用成本控制,并掌 握本项目机械动态、技术状况和设备安全生产情况。 六、每月组织一次机械设备检查工作。

第三章 机械设备的配置管理
第九条 参建子分公司分管副总经理组织工程管理部、机械

部及工程队有关人员,根据工作量、工期、环境和机械台班产量 定额,按照最小投入,动态配置的原则,制定项目机械设备的机 械配置方案。 第十条 集团公司项目,由项目部组织参建的各子分公司提

出机械配置方案,报集团公司机械管理部审核。 第十一条 集团公司机械管理部制定项目工程单元机械配置

标准,实现工程单元机械配置标准化、规范化。按照单元工程量、 工期,制定单元工程机械配置规格和数量标准。 第十二条 机械设备配置职责

一、指挥部模式机械设备配置职责 由项目部机管部门组织制定机械设备使用计划,参建子分公 司负责所需机械设备的配置,包括调剂自有机械、租用社会设备 资源、购置补充部分新设备。 二、经理部模式机械设备配置职责

由项目部机管部门制定机械设备使用计划,集团公司负责所 需机械设备的配置,包括调剂自有机械、购置补充部分新设备, 租用社会设备由项目部报集团公司机械管理部审核批准后,由项 目部实施租赁。 三、委托管理模式、自管模式项目机械设备配置职责 由子分公司项目部机管部门组织制定机械设备使用计划,子 分公司负责所需机械设备的配置,包括调剂自有机械、租用社会 设备资源、购置补充部分新设备。 第十三条 的调拨。 第十四条 子分公司机械部负责内部机械设备的调拨,办理 集团公司机械管理部负责子分公司之间机械设备

租赁社会设备的批复,新购置的设备按集团公司有关规定办理。 第十五条 调配自有机械管理

一、指挥部模式机械设备调配 1、参建子分公司机械部组织进行调配本项目所需自有设备。 2、项目部机械部门要根据工程项目施工进度,随时掌握设备 的动态情况,及时提出调剂和处理意见,已完工程的机械设备可

在工程队之间以内部租赁方式有偿调剂。 二、经理部模式机械设备调配 集团公司机械管理部组织进行调配项目部所需自有机械设 备。 三、委托管理模式、自管模式项目机械设备调配 子分公司机械部组织进行调配项目所需自有机械设备。 第十六条 购置补充机械设备管理

一、参建各子分公司提出购置计划申请,报集团公司机械管 理部,集团公司机械管理部根据集团公司机械动态提出调配、购 置意见,机械购置意见经总经理办公会批准后,由集团公司组织 参建子分公司集中招标采购,购置资金由子分公司筹集,子分公 司签订设备购置合同。 二、子分公司管设备购置计划经集团公司总经理办公会审议 批准后,由参建子分公司组织招标购置。 第十七条 租用社会机械设备管理

一、机械设备租赁 1、指挥部模式机械设备租赁

由参建工程队负责租用设备现场管理,需租用机械设备时, 经集团公司项目部同意,报请子分公司审核批准,由工程队负责 租赁。 2、经理部模式机械设备租赁 由项目部负责租用设备现场管理,需租用社会机械设备时, 经集团公司机械管理部审核批准,由项目部负责租赁。 3、委托管理模式、自管模式项目机械设备租赁 由项目部负责租用设备现场管理,需租用社会机械设备时, 经子分公司审核批准,由项目部负责租赁。 二、租赁设备进场前由工程队进行技术状况、安全性能鉴定, 并填写鉴定纪录,保证进场设备达二级及以上标准的要求。 三、租赁设备原则上按照工作量法计价租费,临时或无法以 工作量法计价租费的设备,可按时间租赁费或台班租赁费进行计 价,但设备要在单位时间内充分利用。 四、不需用的租赁机械设备要及时退场。 第十八条 机械设备进场管理

一、集团公司项目部根据批准的施工组织设计,督促所属工

程队按机械使用计划进场。 二、集团公司项目部收集汇总工程队机械设备进场数量、时 间,建立机械设备台帐(含租赁机械) 。 三、技术状况达二级及以上的机械设备方可进场。 四、工程项目不需用的机械设备要及时退场。

第四章 机械使用成本控制
第十九条 工程项目机械使用成本

机械使用成本是指完成工程项目施工所投入的机械设备在使 用中发生的费用,包括:内部租赁费、燃油动力费、人工费、保养 修理费、安拆及进出场费、养路保险费以及租入设备的租赁费。 第二十条 项目部机械使用执行内部租赁管理模式

一、工程项目使用机械设备实行“集中管理、内部租赁、有偿 使用、市场化运作” ,以提高机械设备资产效益,提高机械设备利 用率。 二、工程队使用机械经租化,使项目使用内部机械与租赁外 部机械成本差异缩小,真实反映项目成本。

三、除特种机械专业队(如盾构、架桥机组、铺轨机组、大 机养机组、无砟轨道机组、机车)外,主要施工机械实行集中管 理,机械保有单位为子分公司机械租赁中心,工程队使用的机械 设备由子分公司机械租赁中心以内部租赁形式提供,工程队向子 分公司机械租赁中心缴纳内部租费,并计入该项目成本。 四、以子分公司机械部为基础成立机械租赁中心,实行“一套 人员,两块牌子” ,同时行使机械管理与租赁管理两个职能。负责 制定主要施工机械设备的内部经租管理实施细则,制定租赁费单 价及与工程队签订租赁合同和租赁费的结算。对设备的维修、保 养进行指导、监督,对进出场机械设备进行评估整修。 第二十一条 机械租赁费的制定原则

一、实行市场化运作模式,租赁费根据机械设备的购置价值 不同、设备运转时间不同收取不同的租赁费用。随着设备运转时 间的递增租赁费递减的原则制定。 二、通用机械设备租赁费按日历台班费计算,专用机械设备 (TBM/盾构、架桥机组、铺轨机组、大机养机组、无砟轨道机组 等)可依工作量法计算内部租赁费,以内部租赁费计入成本,租

费不得低于中铁三机〔2008〕4 号文件规定的折旧费标准。 三、台班租费中不含人工费、燃料动力费、保养费、日常修 理费;人工费、燃料动力费、保养费和日常修理费由子分公司项 目部(工程队)承担,摊入当期成本。 四、机械设备的项修费用,由子分公司机械租赁中心承担。 五、机械设备修理按中铁三机〔2008〕4 号文件规定执行。 六、机械修理费除由子分公司租赁中心承担部分外进入当期 工程成本。 七、机械设备项修和评估整修由子分公司机械管理部门(租 赁中心)组织和验收。 第二十二条 租赁费计算方法

租赁费计算方法见附表 3。 第二十三条 工程项目机械使用成本控制

一、工程项目责任成本预算确定的机械使用费总额是工程项 目机械使用成本控制的依据,机械责任成本是实际发生机械成本 的最高限额。 二、各级机管部门是控制机械使用成本的责任者,项目部机

管部门针对工程项目工程数量、技术要求、工期和机械责任成本, 审核制定优化的机械动态配置方案。 三、工程队机管部门提出控制和降低机械使用成本的具体措 施,根据工程数量、工期要求,制定实施机械动态调配方案,最 大程度提高机械使用率,减少机械使用成本。将责任成本分解、 落实到相关部门、班组、个人和单机,进行控制。开展单机核算、 工序承包等多种形式的机械成本控制工作。 四、机械责任成本的落实及执行情况,应按月、季进行核算 和分析,查找节超的原因,进一步完善控制机械使用成本的措施。 第五章 第二十四条 机械评估整修

机械设备评估整修

一、机械设备进场前,子分公司机械租赁中心、机械使用工 程队要对机械进行技术状况、安全性能鉴定,机械设备技术状况 达二级及以上方可进场。 二、工程项目结束前或中途撤出前对机械设备进行评估(包 括用检测仪器进行检测鉴定)整修。

三、评估小组由子分公司机械租赁中心人员、机械调入、调 出项目机管人员、操作司机组成。评估小组提出整修方案,工程 队按整修方案实施整修,确保机械设备进入新项目时机械技术状 况在二级以上。 四、整修费用(项修费除外)由该项目承担,并计入该项目 成本。如因各种因素影响未能在原项目部整修,由子分公司机械 租赁中心或机械调入项目部组织整修,费用由原机械使用项目部 承担,并计入原项目成本。 五、整修验收由子分公司机械租赁中心组织。 六、为评估整修的有效实施,子分公司项目部(工程队)在 机械设备进场后要向租赁中心缴纳设备原值 5%的机械整修保证 金,保证金以现金形式缴纳。若机械使用工程队未能如期进行评 估整修,由子分公司机械租赁中心或机械调入项目组织整修的, 费用从机械使用保证金中扣除,待评估整修结束后返还剩余保证 金。

第六章 机械现场管理
第二十五条 文件规定执行。 项目部机械管理部门对工程队机械使用、保养工作定期进行 指导和检查,并进行考核评比,奖优罚劣。 第二十六条 操作司机的管理 机械设备使用、保养按中铁三机(2008)4 号

一、内部租赁机械实行定人定机制,多人操作的机械设备实 行司机长负责制。操作司机负责机械的使用、维护、保养。工程 队负责配置操作司机,并由子分公司机械管理部门(机械租赁中 心)审核同意。 二、子分公司机械租赁中心与操作司机签订机械操作合同书 (责任状) ,规定操作司机的义务与权利,明确正确使用、规范保 养机械的奖励;不正确使用、不规范保养机械的惩罚具体内容。 三、主要施工机械操作司机缴纳风险抵押金,用经济手段提 升操作司机的责任心。 四、风险抵押金可根据所操作设备实际价值(或评估价值)

的比例来收取,最高不超过 2000 元。 五、离开机械操作岗位退还风险抵押金时,须对所操作机械 进行鉴定,因操作不当或保养不规范甚至造成损坏或机械事故的, 可酌情扣除风险抵押金,具体奖惩办法由子分公司机械租赁中心 制定。 第二十七条 机械统计报表范围

凡属本单位保有的已组成固定资产的机械设备,无论设备在 用、在修、在途或出租,以及申请报废未批复、已下令但未调出 的,均应列入统计范围。 第二十八条 集团公司项目部每季度末 25 日前按时向集团

公司机械管理部上报以下报表: 一、 主要施工机械使用计划表 (月/季/年度) (格式见附表 1) 。 二、 主要施工机械使用情况表 (月/季/年度) (格式见附表 2) 。 第二十九条 子分公司项目按时向子分公司机械部提报子分

公司要求的机械设备统计报表。 第七章 附 则

第三十条

本办法由集团公司机械管理部负责解释。

附表:1、工程项目主要施工机械使用计划表(月/季/年度) 2、工程项目主要施工机械使用情况表(月/季/年度) 3、机械租费计算办法

附表 1

工程项目主要施工机械使用计划表
填报单位: 序号 管理号 机械名称 规格型号 自有 租用 购置 进场 出场 填报日期: 来源 计划进、出场时间 工作量简述

批准:

审核:

编制:

填表说明:1.工程项目主要施工机械使用计划是工程项目使用机械的指导性文件,新上项目要求在施工调查的同时,由参建单位提前编制 主要施工机械使用计划,编制完成后由参建单位机械部长审核,经单位负责人批准后报集团公司机械管理部;2.工作项目展开后,主要施 工机械使用计划由项目部机械部长审核,项目部负责人批准,按季报送集团公司机械管理部;3.该计划包括非自有机械使用计划,工作量 简述中要说明使用地点、用途和主要工作量;4.该计划如有调整请及时上报。

附表 2 工程项目主要施工机械使用情况表 填报单位: 来源 序号 管理号 机械名称 规格型号 自有 租用 新购 定额 台班 填报日期: 运用情况 实做 台班 利用 率 单位 完成产量 定额 产量 实际完 成

存在问题 批准: 审核: 编制:

填表说明:1.该表由项目部负责编制上报,在开工初期按月报送,即每月 5 日之前报送上月报表,施工正常展开后改为季报,即每季 度初 5 个工作日内报送上季度主要施工机械使用情况,要求真实反映现场情况;2.该表编制完成后由项目部机械部长审核,经项目部 负责人批准后报出,集团公司项目报集团公司机械管理部,抄送参建单位机械部;3.使用情况包括非自有机械;4.存在问题一栏,请 如实填写机械施工中已发现的问题和预见会出现的困难以便于工作及时协调解决。

附表 3

机械租费计算办法
序 号 一 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 二 1 2 3 4 三 1 2 3 4 5 6 7 8 9 四 1 2 3 4 5 6 7 8 9 计 算 办 法 机械名称 土石方机械 挖掘机 推土机 铲运机 压路机 平地机 装载机 轴流通风机 露天及潜孔钻机 凿岩台车 其它土石方机械 动力机械 内燃空压机 电动空压机 内燃发电机 其它动力机械 起重机械 塔式起重机 履带起重机 汽车起重机 轮胎起重机 轨道起重机 电气化放、架线车 电气化安装作业车 电气化立杆车 其它起重机 运输机械(KM) 载重汽车 自卸汽车 油、水槽汽车 工程指挥车 拖车头带平板 机 车 6500 120000 电瓶车 轨道车 轨道平板车 120000 120000 150000 150000 120000 设备原值 /3/300 240000 240000 300000 300000 240000 13000 240000 设备原值 /5/300 240000 240000 300000 300000 240000 13000 240000 设备原值 /10/300 11200 6700 8500 7700 7700 7700 7700 7700 7700 设备原值 /3/300 22400 13400 17000 15400 15400 15400 15400 15400 15400 设备原值 /5/300 22400 13400 17000 15400 15400 15400 15400 15400 15400 设备原值 /10/300 9800 11000 7700 9600 设备原值 /3/300 19600 22000 15400 19200 设备原值 /5/300 19600 22000 15400 19200 设备原值 /10/300 8600 6000 7000 5200 5500 8000 12000 7500 9200 7600 设备原值 /3/300 17200 12000 14000 10400 11000 16000 24000 15000 18400 15200 设备原值 /5/300 17200 12000 14000 10400 11000 16000 24000 15000 18400 15200 设备原值 /10/300 运转小时 ≤ 租赁台班费 运转小时 ≤ 租赁台班 费 运转小时≥

租赁台班 费

10 五 1 2 3 4 5 6 7 8 六 1 2 3 4 5 6 7 8 9 七 八 1 2 3 4 九 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

其它运输机械 混凝土及钢筋机械 混凝土搅拌机 混凝土搅拌站 混凝土输送车 混凝土泵车 混凝土输送泵 混凝土湿喷机 混凝土布料机(杆) 其它钢筋混凝土机械 基础及水工机械 套管钻机 冲击钻机 地质钻机 旋挖钻机 正、反循环钻机 振动锤打桩机 柴油打桩机 槽壁机 其它基础水工机械 木工机械 金加工及维修设备 车床 剪板机 卷板机 其它金加工维修设备 线路机械 铺轨机 铺轨龙门架 铺碴机 液压起拨道机 液压捣固机 道渣整形机 铺轨钉连机 沥青摊铺机 沥青搅拌站 混凝土摊铺机 稳定土路拌机 灰土拌合机 动力稳定车 长钢轨焊接设备 移动焊轨机 其它

120000 5600 5600 4500 4500 3400 3400 2800 4500 6750 5400 6750 6750 6750 6500 5400 6500 6500 设备原值 /3/300 设备原值 /3/300

240000 11200 11200 9000 9000 6800 6800 5600 9000 13500 10800 13500 13500 13500 13000 10800 13000 13000 设备原值 /5/300 设备原值 /5/300

240000 11200 11200 9000 9000 6800 6800 5600 9000 13500 10800 13500 13500 13500 13000 10800 13000 13000 设备原值 /10/300 设备原值 /10/300

8400 7560 7560 4800 6100 3100 10200 8200 8200 8200 8200 6100 10200 6400 7500 7500 13600 6100 6100 8200 设备原值 /3/300

16800 15120 15120 9600 12200 6200 20400 16400 16400 16400 16400 12200 20400 12800 15000 15000 27200 12200 12200 16400 设备原值 /5/300

16800 15120 15120 9600 12200 6200 20400 16400 16400 16400 16400 12200 20400 12800 15000 15000 27200 12200 12200 16400 设备原值 /10/300

工程项目物资管理办法 第一章 总
第一条


为实现项目物资工作“经济、高效、及时、齐备”的管

理目标,全面强化项目物资“质控” 、 “价控”和“量控”工作,实现项目 整体效益的最大化,特制定本办法。 第二条 集团公司建立物资管理部负责采购供应管理、 物贸分

公司为项目部提供物资集中采购服务的供应体系,对非甲供、甲 控等构成工程主体的主要材料及大型周转材料实施集中采购、供 应和管理。 第三条 集团公司项目物资工作实行统一领导、 分级负责、 相

互监督、共同把关的管理原则。实行以集团公司物资管理部及项 目部物资部负责监管,物贸分公司负责集中采购供应,子分公司 负责仓储、消耗和核算的管理模式。 第四条 子分公司应成立物资租赁中心,对周转材料实行“集

中管理、内部租赁、市场化运作”的管理模式。 第五条 本办法适用于集团公司项目部及集团公司投资项目。

第二章 管理职责
第六条 集团公司物资管理部职责

一、 调查项目所需主要物资资源信息、 价格信息和建设单位物 资供应情况,策划物资集中采购、供应的管理方案。

二、 建立公司集中采购交易平台, 负责对项目的主要物资和大 型周转材料等实施集中采购的监督, 参加“甲控”物资的招标采购活 动。 三、 审定并建立集团公司物资合格供方信息平台, 建立主要物 资集中采购价格信息平台。 四、组织对主要物资采购招标文件、评标办法的评审,组织采 购合同的评审,对集中采购物资实施采购合同档案管理。 五、 参加成本管理工作, 提供编制责任成本需要的大型周转材 料摊销标准,主要材料价格及损耗标准。对项目的现场物耗情况 及材料成本核算实施检查、指导。 六、开展集团公司项目部物资进货验收、储存保管、发放使用 等过程的监督检查,保证原材料合格和管理有序。 七、参加集团公司工程项目评估工作,提出物资采购、供应、 管理、价格等对项目的影响和风险。 八、 建立集团公司周转材料信息, 协调子分公司间的周转材料 调剂与调拨。 九、收集上报各类报表,统计分析集团公司主要物资采购、消 耗、库存情况,及时提出持续改进的意见和建议。 第七条 集团公司项目部物资部门职责

一、项目部物资部门是项目物资管理的职能部门,负责组织、 指导、监督和协调本项目的物资供应和管理工作。 二、 负责与建设单位及相关方的专业沟通, 按建设单位和公司

的管理要求,制定项目物资管理办法,并指导实施。 三、负责收集项目主要物资资源及价格信息,推荐“甲控”物资 供方单位,参加“甲控”物资的招标采购活动,参与项目主要物资储 备供应方案的策划,并指导实施。 四、负责项目主要物资需求计划的收集、审核、汇总,及时提 报给建设单位和物贸分公司,保证工程物资及时供应。 五、 收集掌握项目工程用料的相关信息和数据, 配合预算部门 开展材差的调差索赔工作和项目责任成本编制工作。 六、开展集中采购,确保“价控”目标的实现。 七、 指导工程队建立物资消耗台帐, 实施总量控制和分阶段用 量控制,确保“量控”目标的实现,降低物耗水平。 八、 负责对项目物资采购供应单价、 供应状况和物耗水平进行 监控和分析, 适时组织开展物资管理的检查和评比活动 , 发现问题 及时通报参建子分公司物资部、物贸分公司,制订整改措施并上 报公司物资管理部。 九、 负责汇总公司和建设单位要求提报的物资统计报表和相关 信息资料,及时予以呈报和公布。 第八条 参建子分公司职责

一、物资管理部 1、参建子分公司的物资管理部是物资质量和成本管理的主责 部门,对项目参建工程队的物资质量和成本负监管责任。 2、参加项目施工调查,提出参建工程队物资管理人员配备方

案,提供市场资源调查和询价,提供合格供方信息,参加自采物 资招议标采购,参与采供方案的拟定。 3、指导工程队建立物资质量和成本控制体系,指导工程队编 制物资管理细则和作业指导书,报公司项目部审核后实施。 4、对公司项目部物资检查活动中发现的问题,监督工程队制 订相应的整改方案,并督促其完成。 5、负责收集整理项目单项工程物资核销资料,为编制企业物 资消耗定额提供基础资料。 6、各子分公司应成立周转材料租赁中心,对周转材料实行集 中管理和内部经租,对参建工程队按集团公司物资管理部颁布的 内部租赁费标准收取。 二、工程队 1、工程队物资部门负责进场物资的验收、标识、保管、发放 和核销工作。 2、负责提报本队的物资申请计划和实施权限内的物资采购工 作。 3、在公司项目部和子分公司物资管理部的监督下,审查供方 资质条件,建立合格供方名单,并报公司项目部备案。 4、负责进场物资(含甲供料)的验收、仓储和日常收发料工 作,验收过程发现产品质量和数量问题,及时上报公司项目部。 5、及时填写物资业务单据,根据产品标识和可追溯性要求对 现场物资进行标识,并对其检验和试验状态进行有效性标识。

6、负责物资消耗的控制工作,建立“单项工程物资定额供应、 消耗、分析卡片” ,组织实施限额发料,定期开展物耗分析。 7、负责周转物资的租赁、保管、回收和退租工作。 8、负责废旧物资的回收利用工作。 9、及时呈报上级部门要求的物资报表和其他相关资料。 第九条 物贸分公司职责

一、 负责对公司集中采购物资进行市场资源调查, 采购文件的 编制、招标过程的实施,采购合同的签订。 二、 负责组织项目集中采购物资的供应, 满足项目工程物资需 求。 三、 收集集中采购物资的供方资质文件, 并及时上报集团公司 物资管理部进行审查,同时报公司项目部物资部备案。 四、负责供应物资的质量异议处理,确保供应材料质量合格。 五、负责收集与供应商料款结算的业务票据。 六、负责需中转储运的甲供、甲控物资供应组织工作。

第三章 物资计划的编制和提报
第十条 物资计划的编制

一、物资需求计划的编制:物资需求计划(见附表 2《主要物 资需用量计划表》 )由工程队技术部门按施工图编制,经单位技术 负责人审核,主管领导审批后,传递至物资部门。 二、 物资采购计划的编制:物资采购(申请)计划(格式见附

表 3,wz-02 表)由工程队物资部门以施工技术部门提供的物资需 用计划为基础,分甲供、甲控、集采和自购料四类,核减现有合 格资源,适当考虑周转储备后编制。物资采购计划必须经单位主 管领导批准后方可实施,其中甲供、甲控和策划实施集采的物资 申请/采购计划上报项目物资部。 第十一条 编制时间要求

项目物资总需用量计划应于工程项目开工后三个月内编制完 毕,季月(分项、分部)采购/申请计划应于计划期的上月(季) 末 25 日前编制完毕。甲供、甲控物资计划按建设单位的相关规定 办理。 第十二条 物资计划的调整。 发生变更设计或调整施工任务量

时,项目部及工程队施工技术部门要及时通知物资部门对物资计 划进行调整,防止因调整不及时而影响现场施工或造成库存积压。 第十三条 为进一步强化集团公司和子分公司的监督指导职

能,各项目应将项目物资总需用量计划和新材料应用计划在项目 开工三个月内报送上一级管理部门。集团公司物资管理部和子分 公司物资管理部要根据上报的项目物资总需用量计划和新材料运 用计划等,建立项目物资采供档案。

第四章 物资采购管理
第十四条 项目物资采购实施分级管理: 甲供、 甲控、 自购料,

分别按本办法规定,由相应的主责单位/部门组织采购和管理。

第一节 第十五条

甲供及甲控物资采购管理

甲供物资的具体品种在物资采购供应策划时必须

明确,由建设单位统一组织供应,公司项目部负责物资申请计划 的提报,物贸分公司负责物资的催运发货、中转储运和结算事宜。 第十六条 甲控物资的具体品种在物资采购供应策划时必须

明确,由物贸分公司或建设单位指定招标代理单位,在指定的招 标市场进行招标采购,公司项目部负责物资申请计划的提报,物 贸分公司负责物资的采购、催运发货、中转储运和结算等事宜。 第十七条 甲供和甲控物资供方的资质文件、 招标文件、 中标

文件及采购合同等由物贸分公司负责收集和保管,并报公司物资 管理部备案。 第二节 第十八条 自购物资采购管理

集团公司集中采购物资管理

一、集团公司集中采购物资的管理范围和物资品类 1、集团公司物资集中采购的工程项目管理范围是:集团公司 项目部及集团公司投资项目。如建设单位对物资供应另有特殊规 定时,按建设单位规定执行。 2、集团公司集中采购的物资为工程消耗的主要材料、辅助材 料、砂石地材、大型周转材料等,具体包括:钢材、水泥、外加 剂、沥青、粉煤灰、砼及砼制品、防水材料、隧道锚杆、土工合 成材料、线路结构材料、梁及支座、缆索、锚具、油料、民爆器

材、电缆(通信、信号、电力),以及可集中组织生产采购或生产的 大宗砂石料、焊条等辅助材料和箱梁模板、衬砌台车、挂篮等周 转材料。 二、物资集中采购管理 1、集团公司成立项目物资集中采购工作领导组,组长由集团 公司物资管理部部长担任,副组长由项目经理和物贸分公司经理 担任,成员包括工程管理部、财务会计部、法律事务部、项目监 督管理部、子分公司参建工程队物管人员等。 2、物贸分公司本着以公开招标采购为主,与厂家批量团购议 标为辅的原则提出集中采购方案,报请物资采购领导组审核同意 后实施。 3、集中采购物资的招标文件、评标办法由物贸分公司负责编 制,经项目部审查,集团公司物资管理部审定。 4、资格审查。对供方资格审查采用资格预审或后审方式,审 查主要内容包括:供应商的生产/供应能力、质量保证能力、信誉、 供应业绩等,通过资格预审的厂商列入中铁三局合格供方名单, 可参加中铁三局物资招(议)投标活动。 5、建立公司供方准入机制,凡列入集团公司合格供方名单的 厂商,集团公司下属单位在采购过程中,无需重复评价,同等条 件下应优先选用。对存在物资质量问题、供应不及时及服务差的 供方,列入集团公司供方“黑名单” ,各单位三年之内不得采购其产 品。

三、物资集中采购流程及程序 1、物资代理采购供应服务合同签订 (1)集团公司物资管理部在项目策划阶段牵头组织项目部物 资部、物贸分公司、参建子分公司物资管理人员共同进行物资资 源信息和市场价格信息进行调查,根据建设单位招标文件和工程 材料需用等情况确定项目物资集中采购供应的初步方案,初步方 案经集团公司分管生产的副总经理批准后,做为采供依据。 (2)物贸分公司依据批准的集中采供初步方案和物资需求计 划,编制项目物资集中采购供应实施性方案。 (3)集团公司物资管理部组织项目部、物贸分公司对项目物 资采购供应实施性方案进行审核。 (4)物贸分公司与项目部签订物资代理采购供应服务合同, 以合同的形式确定双方权利义务,明确集中采购物资的品种、规 格、数量、质量、供应地点、供应时间、付款条件及采供服务费 标准。 2、物资集中采购采用招标方式采购时按以下程序进行: (1)招标方案的确定。物贸分公司提出项目物资招标方案, 合理划分招标包件。原则上大宗物资采取分阶段招标的原则,一 般按 3-6 个月的需求量为一个招标时段;单品种物资原则上应划 分为二个以上包件进行招标。 (2)发布招标公告。根据招标采购物资的内容、对供方的要 求、开标时间等具体安排,在指定的集中采购平台发布。其中单

品种采购额 2000 万元以下的在集团公司集中采购平台发布, 单品 类采购额 2000 万元以上的在股份公司集中采购平台发布。 (3)发售招标文件。列入合格供方名单的企业可在招标公告 规定的时间内到指定地点购买招标文件。 (4)开标。按招标文件规定的程序和地点公开开标,并现场 以投标人报价进行唱标。 (5)评标。评标组一般由 5 或 7 人组成,由集团公司物资管 理部、项目部、物贸分公司、子分公司物资管理人员组成。评标 组按规定程序评审后向项目采购领导组每个包件推荐三家中标候 选人。 (6)定标。物资采购领导组在评标组推荐的三家候选中标单 位中确定最终中标单位,招标结果应在采购交易平台上进行公示, 公示期五天,五日内各投标人对招标结果无异议的,物贸分公司 向中标单位发中标通知书。有异议时,物贸分公司向公司物资管 理部以书面形式署名反映,经集团公司物资管理部和相关部门调 查后进行处理。 (7)签订合同。中标人在接到中标通知书的 7 日内与物贸分 公司签订采购合同。 3、物资集中采购采用议标方式采购时按以下程序进行: 对不适宜招标的物资, 在确定采供实施方案时, 列入议标集采 物资范围。议标采购的物资每个包件至少选定两个以上单位参加 议标,议标由集团公司物资管理部、项目部、物贸分公司及工程

队参加,每个包件向领导组推荐一名供应商,经领导组研究后确 定中标单位。 四、物资集中采购供应服务费及相关收益分配 1、物贸分公司实施集中采购供应的服务费,根据物资采、供 服务内容及管理深度分别按项目投标报价中甲供料价的 0.1%-0.3%,甲控料价的 0.2%-0.4%,自采料价的 0.3%-0.5%提 取,具体由双方协商在物资代理采购供应服务合同中规定。 2、需要中转储运的物资发生的仓储费、装卸费参照当地铁路 部门或地方政府颁布的费用标准由双方共同协商确定。 3、实施集中采购物资价格低于市场价部分,对物贸分公司按 采购降低额的 5%进行分配收益,市场价以集团公司物资管理部、 项目部、子分公司物资人员共同调查确定的价格为准。 五、资金、料款结算及计价管理 1、物贸分公司与供应商的结算应按物资采购合同相关规定, 按期结算。支付料款时应提供采购合同、发票、工程队的收料单, 经项目部物资部门审核,项目经理批准后由项目部支付。公司项 目部支付各工程队工程款时,按物贸分公司提供的对各单位供料 款额度扣除。 2、集团公司工程管理部在编制项目责任成本时,按项目部与 物贸分公司签订合同确定的不同费率分别计算集中采购管理服务 费总额,单独列示。 3、物贸分公司在每个项目应单独核算,工资等支付标准按本

单位规定执行,实行总费用包干。物贸分公司在各项目不设财务, 由项目部财务对物贸分公司在项目发生的工资、办公、差旅、交 通、车辆等费用单独记帐。 4、物贸分公司在项目的工作人员由物贸分公司根据物资供应 任务的具体情况在物资采购供应实施性方案确定,并进行动态调 整,确保物资供应及时、服务到位。 5、项目部对物贸分公司按季度计价,季末项目部根据本季度 物贸分公司建立的物资供应台帐,按投标单价、实际供应量和合 同规定的比例计算。采购降低额的收益分配按季度计算,一年汇 总一次进行计价。 第十九条 子分公司物资采购管理要求

一、木材、通用周转材料、特殊劳动保护用品等集中采购范畴 外的物资由参建子分公司物资管理部组织,会同工程队以比质比 价的途径共同选择供方。 二、参建子分公司物资管理部负责组织上述物资供方的评价, 合格供方名单同时报公司项目部审查备案,由各参建单位实施采 购。 三、五金材料、小型施工机具、一般防护用品等材料由各工程 队就近进行市场采购,原则上采取定点采购,集中结算的方式。 第二十条 物资采购过程中供方的资质、报价、比价、合同等

资料本着“谁采购谁收集,谁采购谁保管”的原则,由采购主责单位 和部门负责收集和保管。

第二十一条 自采物资的日常管理 一、询价制度。为加强自采物资的价格管理,集团公司项目部 组织物贸分公司、工程队物资部门每月进行一次价格分析。各子 分公司物资管理部要对集中采购物资的料源、价格进行市场调查, 为招议标推荐合格供方。 二、物贸分公司每季按物资的供应品种、数量,分别建立对各 工程队和项目汇总的物资供应及材料差价台帐,并定期与工程队 对帐,同时应对预算价、投标价和实际采购价进行对比分析,为 项目责任成本预算的调整和调差索赔工作提供完整的基础资料, 各类台帐及分析资料于季末报项目部物资部和集团公司物资管理 部,详见附表 10。 第三节 第二十二条 供方的评价和考核

根据工程物资对随后输出过程及最终对工程的

影响程度,物资的分类如下: A 类物资:构成最终产品的主要部分和关键部分,直接影响最 终产品的交付、使用及安全性能,对环境影响甚大,可能导致顾 客投诉的物资。如:钢材、水泥、砼制品、商品砼,铁路专用器 材、桥梁支座等。 B 类物资:大堆料、防水材料、土工材料及周转材料,包括: 工程用砂、石料、砖、砼添加剂、土工膜、土工隔栅、电焊条等。 C 类物资:对产品起辅助作用的物资,包括:五金材料、施工

工具、一般的防护、包装用料。 D 类物资:危险化学品及其它影响环保、安全类物资,如:火 工品、油类、化学品、危险品及劳保用品等。 第二十三条 供方的评价方式

一、A 类物资的评价:应对供方单位的资质、供应能力、供应 表现、管理体系、顾客满意程度、服务和支持能力等进行调查, 对供方单位产品的质量进行评价,详实填写《供方调查评价表》 。 二、B 类物资的评价:应对供方营业执照、生产许可证(实行 生产许可证制度的)或专业机构出具的最新检测报告等进行查验, 同时对产品抽样检验或小批量试用合格后,填写供方调查评价表。 三、 C 类物资的评价: 采购员采购和验证的过程即视为对供方 的评价。 四、D 类物资供方的评价:应按以下要求填写《供方调查评价 表》 。 1 、 查验供方的营业执照、生产或经营许可证、产品合格 证等。 2、 危险品、化学品应能提供材料安全数据表(MSDS)或有 关化学品的性能说明。 3、供方提供的危险品、化学品等应有“危险品” 、 “防爆” 、 “防火” 及“有害”等标识,或提供相关的颜色和图案标训识。 4、安全帽、安全网、安全带等特种安全防护产品应贴有国家 安全生产监督局规定的安全标识,并应有安全检验合格证书。

5、批量采购时还应对供方的环境及安全保证体系进行调查评 价。 第二十四条 供方评价的分工

一、 甲供和甲控物资由公司项目部按以上要求对供方进行资质 审查,填写《供方调查评价表》(见附表 WZ-04)并收集供方资质文 件,报项目部主管领导批准后列入合格供方名单。 二、甲供和甲控物资以外的 A、B、D 类物资按下列规定分级 进行调查和评审。 1、纳入集中采购范围的物资,由物贸分公司将供方相关资料 提交公司物资管理部组织评审,经集团公司物资管理部审查合格 的列入中铁三局物资合格供方名单,下属各单位有效期限内无需 重复评价,可直接纳入本单位合格供方名录。 2、由工程队负责自购的物资,由采购人员提供供方资料,经 工程技术、安质、试验等相关部门评审,经主管领导批准后,列 入子分公司合格供方名单。 第二十五条 供方考核。 集团公司项目部、 物贸分公司应会同

参建单位工程队在每个供应年度末或供货完成后及时组织对供方 进行综合考核评价(具体评价内容见附表 WZ-08 表 《物资供方考核 评价表》),对供应过程中不能及时履约或质量、数量不符合要求 的供方,应列为项目不合格供方,并由集团公司项目部上报集团 公司物资管理部,由集团公司物资管理部列为中铁三局集团有限 公司物资不合格供方于年初公布,三年内集团公司属各单位、各

项目均不得从不合格供方处采购各种物资。 第四节 采购合同 第二十六条 采购合同内容 采购金额(估算额)达 20 万元以上的物资必须签订书面采购 合同。采购合同必须符合法律法规的要求,具体应包括以下内容: 一、 物资的名称、规格、型号、质量要求、计量单位、数量、 价格,有关费用的分担及结算方式、付款期限、结算银行及帐号 等。 二、 合理的损耗及计算方法, 包装物的供应、 回收及费用分担。 三、供货时间、运输方式、交货地点、接货单位或提货人、验 收的质量标准及验收方法。 四、 违约责任。 五、其他约定。 第二十七条 合同评审

物资采购应建立严格的合同评审制度, 保证采购合同条款的严 谨性、完整性和合法性。单品种 200 万元(含 200 万元)以上物 资采购合同正式签订前应报集团公司物资管理部组织项目部、工 程管理部、法律事务部、财务会计部、子分公司工程队进行评审。 200 万元以下的物资采购合同由物贸分公司首先进行内部评审, 再由项目部组织物贸分公司、项目部物资及财务、子分公司工程 队评审。

第二十八条

合同签订

一、 甲供物资由建设单位负责与供方签订采购合同; 甲控物资 由物贸分公司与供方签订合同;集中采购物资由物贸分公司与供 方签订采购合同;其他物资的采购合同由参建工程队负责签订。 二、甲供、甲控及自采物资采购合同签订后 3 个工作日内,物 贸分公司报送项目部物资部门、财务部门和预算部门,并建立移 交记录台帐,保证价格信息的及时沟通。 三、 甲供、 甲控及自采物资的采购合同及供方信息应报集团公 司物资管理部备案一份,以保证公司项目主要物资采购活动的可 追溯性。

第五章 物资进料验收和保管
第二十九条 物资验收

一、 物资验收是依据供需合同和采购计划, 对采购供应的各类 物资数量、外观质量及规格型号、随行文件(技术证件、合格证 等)的查验,即“三检查” ,可借助于计量器具和其他检验手段。 二、各工程队对进场物资必须及时完成卸车和验收入库手续, 如发现数量、质量不符和随行文件不全等情况,要及时向上级部 门和物贸分公司报告。 三、 砂石料的验收必须由工号/序负责人 (或委托人) 、 材料员、 供货人三人共同签认验收。 四、 安全防护用品的验收应由安质部门和材料部门共同验收,

并详实填写验收记录。 五、钢材、水泥、砼外加剂、防水材料等施工质量验收规范有 要求的物资,物资部门要及时通知试验部门根据批次进行检验和 试验。 六、验收过程中发现的不合格品、待检物资应标识清楚,单独 存放,不经鉴定不准投入使用。 第三十条 物资保管

一、仓储设施要求 1、项目部应按物资部门的要求合理设置仓储设施,满足储存 物资质量、性能要求,并建立相应的保管制度。 2、料场和库区应按物资品种类别分区保管,将分类保管与分 批次保管有机结合,以利先进先发。库存物资、待发物资、代保 管物资、待检验物资,应划区存放。仓库内不得存放无帐物资和 私人物品。 3、隧道洞口、大型桥涵等物资仓储场地和大型砼拌和站存料 场地必须硬化,达到物资仓储所必须的条件。 4、火工品、油料等易燃易爆物品仓库建设必须符合公安、消 防部门的规定要求,备齐备足各类消防器材。 5、物资仓库要认真执行物资保管规定,做到无变质、锈蚀、 损坏、霉烂、虫蛀物资。
二、物资搬运和堆码。物资的堆码、搬运作业必须保证物资完好无损。严禁野蛮装 卸,乱堆乱码。装卸、搬运、堆码危险或有毒物品必须使用相应的防护用品、用具,严

格遵守有关安全操作规程。

三、保管规定 1、物资经验收合格后,由管库员办理入库手续,悬挂料签或 材料标识牌。 2、各类物资存放要设置相应的物资标识。标识内容应包括物 资名称、规格型号、质量等级、数量、生产厂家(供应单位) 、批 号(炉号) 、检验和试验状态、生产日期、进场日期等内容。 3、物资存放要做到正确、整齐、健全稳固、合理苫垫、查点 方便,料签齐全,标志明显。 4、管库员在物资保管过程中应严格执行《物资保管规程》和 《物资仓库技术管理规定》 。 存放于料场、 料棚的物资应实行上苫、 下垫,下垫高度不低于 0.3m,确保在库物资的使用性。 5、火工品、油料设专人看管,实行严格的交接班制度。火工 品仓库必须建立收、发、退料及交接班等管理制度,做到收发退 料手续严密,台帐健全,单据保管完善,帐物相符。 6、坚持物资月度盘点制度,每月 25 日组织进行库存和工地 剩余物料盘点。

第六章 物资领用和发放
第三十一条 物资领用

一、 为落实单项工程限额发料制度, 各工程队应在施工图纸到 达后 15 日内分工号、分部位编制完成“单项工程定额供应、消耗、

分析卡片” ,并报公司项目部备案。 二、 领料人员领料时应凭工号限额卡和工程队技术部门批准的 周/月物资需求计划到物资部门办理领料。 三、当月领料数量达定额量的 80%时,发料人应向物资部门 负责人提出报告; 当领料数量达 100%时,应书面通知物资管理主 管领导报告需用量已领完。如超定额需继续领用,或遇特殊情况 需要增减限额数量时,由工程队技术部门填写“限额材料数量调整 通知单” ,经单位负责人签字同意后,送物资部门,据以调整限额 数量。 四、物资领用,尤其是钢材,严禁按工号需求计划总量一次发 放,必须由工程队物资部门集中储存,按周或月实际需求量逐次 发放。 五、 机械用燃油实行单机单车核算, 油料发放要逐台建帐管理。 第三十二条 物资出库。 物资出库要严格执行“三检查” “三核对”

制度。即检查发出物资的品名、规格、数量是否相符。检查应附 技术证件和有关单据是否齐全。发料凭证与帐卡核对,发料凭证 与发出实物核对,结存实物与帐卡核对。 第三十三条 因施工急需, 不经检验而需发放的物资, 应由领

料人填写“紧急放行物资申请表” ,经单位主管领导、总工程师(技 术主管)批准后可紧急放行。凡不能实现追回或更换的物资(如 主体用钢材、水泥等主要材料) ,不得紧急放行。管库员应对紧急 放行的物资做好标识,保证一旦发现不合格能及时追回或更换。

第三十四条

火工品的领用必须指定职工专人负责。 领取火工

品,必须经当班领工员和施工现场负责人核准,报经技术部门核 定数量后,凭领料单专人领取。火工品发放要严格执行领用、清 退制度,当日没有用完的火工品必须及时退回库房,杜绝各类安 全隐患。

第七章 物资消耗管理
第三十五条 建立以工号核算为主线的现场管理机制,实行

“项目部对工程队总量控制, 工程队对工号实行工号核算”的物耗控 制方式。 第三十六条 工程队要及时建立工号台帐, 并依据工号台帐对

各工号严格执行限额发料制。 第三十七条 工程队要每月 25 日结合盘点情况进行物耗分

析,对物资消耗情况要深入分析,并严格落实节奖超罚制度,保 证物资消耗始终处于受控状态。物耗分析情况上报子分公司物资 部和项目物资部。 第三十八条 各工程队要认真执行物资核销制度, 每完成一个

单位(工号)就总结一个工程的物资实耗量,将工号实耗物资数 量逐项清楚认真的填入“单项工程定额供应、消耗、分析卡片” ,做 为单项工程物资核销的依据。 第三十九条 子分公司物资管理部负责收集、 整理和保管工号

台帐等单项工程物耗资料,为进一步修订企业定额提供基础资料。

第四十条

分包工程物资管理

一、 为保证工程质量和施工安全, 构成工程主体的钢材、 水泥、 外加剂、防水材料等主要材料及民爆物品必须由项目部或工程队 供应,严禁由分包队伍自行采购。对供应的材料实行包材料消耗 和按计划发料。 二、 分包队的领料人必须有协作队伍负责人授权手续, 领料时 必须有协作队伍领料人和分项工程现场负责人共同签认,做到手 续健全,程序规范,决不允许先领料后办手续。 三、严禁以包代管,必须按工程进度分期分批组织供应,杜绝 超供超拨。 四、 开展物资消耗分析。 对协作队伍物资消耗必须开展月度分 析,监控物资使用状况,防止超耗和浪费的发生;对出现超计划 消耗,必须分析产生的原因,并制定相应的纠正措施。节约的也 必须进行分析,防止偷工减料。

第八章 周转材料及小型机具管理
第四十一条 周转材料是指施工过程中能多次使用、不构成

工程实体、 基本保持原来形态而逐渐转移价值的动产类物品 (主 要周转材料目录如下) ,其中:桥墩身定型钢模板、预制桥梁模 板、现浇梁移动模架、支架模板、现浇悬灌梁挂篮、隧道衬砌台 车、 万能杆件、 军便梁、 军便墩等列为集团公司管大型周转材料。 小型机具是指价值 2000 元以下, 可重复用于辅助施工生产,

其使用价值因工作磨耗而逐渐减少, 且不构成工程实体的工具及 机具。
主要周转材料目录
顺号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 名 万能杆件 军用梁 军便墩 桥墩台身定型钢模板 预制梁模板 现浇梁移动模架 现浇梁支架模板 隧道衬砌台车 挂篮 称 规 格 单位 吨 孔 套 吨 套 套 套 台 套 台 吨/根 组 组 组 m2 米 吨 套 吨 块 千克 根 片 m2/栋 子分公司管 理周转材料 集团公司管 大型周转材 料 管理分类 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型 单、双线 单、双线 组合、房建用 隧道用 φ40 各型 各型 各型 各型 各型 各型 各型

10 凿岩台架 11 钢轨 12 道岔 13 钢拱架 14 钢支撑 15 钢模板 16 钢模板 17 钢管脚手 18 桥式脚手 19 钢板桩 20 跳板 21 钢丝绳 22 枕木 23 安全网 24 钢料棚 25 其它可重复使用的周转性物品

第四十二条

周转材料及小型机具计划管理

一、工程队应根据施组安排,按集团公司管和子分公司管分 类编制周转材料及小型机具需用计划,并呈报子分公司物资管理 部;计划内容应包括:名称及型号规格、数量、计划使用起止时 间等。 二、子分公司物资管理部对工程队需用计划审核后,根据子 分公司租赁中心资源状况,分别编制周转材料调剂(调用)计划、 集中采购计划和授权租赁中心采购计划。计划审批后下达到工程 队。 三、对属集团公司管大型周转材料,各工程队将子分公司批 复的集采计划报公司项目部,由项目部物资部门负责编制本项目 统一采购(制作)计划。 四、集团公司项目部将集团公司管大型周转材料集中采购计 划汇总后上报集团公司物资管理部,物资管理部在集团公司范围 内进行调剂,不足部分编制采购计划报集团公司领导审批后,纳 入集中采购范畴,实施集中采购。 第四十三条 大型周转材料的设计

集团公司管理的大型周转材料由项目部组织子分公司工程队 设计,并报集团公司物资管理部备案。子分公司管理的周转材料 由子分公司负责组织设计,设计制作应实行统一的标准,除满足 其使用功能外,还应考虑便于运输和保管。 第四十四条 周转材料及小型机具采购管理

一、公司管理的大型周转材料经集团公司物资管理部审核,

主管领导批准后,通过公开招标或议标方式实施采购,由子分公 司签订采购加工合同,产权归参建子分公司。 二、子分公司物资租赁中心负责组织项目部统一采购范围以 外及子分公司自管项目主要周转材料的采购。 三、周转材料、小型机具的采购资金,必须纳入本单位的资 金使用计划,不得无计划采购。 第四十五条 周转材料及小型机具的调配和租赁管理

一、工程队在施工期间,必须首先从子分公司物资租赁中心 租赁使用;内部租赁无法满足需要时,报送集团公司项目部,由 项目部在项目范围内进行调剂;在此情况仍无适用资源时,按以 下两种方式处理: 集团公司管大型周转材料在项目部和本单位内部均无闲置资 源时,由物资管理部组织在子分公司间以内部租赁或调拨方式进 行调配,调拨时由集团公司物资管理部组织按市场评估价调拨。 内部租赁时由调剂双方自行协商价格,一般按市场租赁价格的 80%计。 各子分公司物资租赁中心均无适用资源,按规定程序组织采 购或在当地租赁使用。 二、内部租赁的周转材料及小型机具在使用期间,应由使用 单位进行维修、保养,如有毁损、丢失,由使用单位承担相关费 用。 三、对于计划期内无自用安排的周转材料及小型机具,按管

理权限经子分公司物资部门批准,物资租赁中心可对外租赁。 第四十六条 周转材料及小型机具日常管理

一、集团公司物资管理部应建立资源共享的大型周转材料信 息库,为内部调剂调用奠定基础。 二、各子分公司应成立物资租赁中心,对周转材料实行“集中 管理、 内部租赁、 市场化运作”的管理模式, 负责周转材料的租赁、 监督使用和实物管理。 三、周转材料进场时由工程队组织技术、物资人员和租赁中 心共同验收。要对照租赁计划、型号规格和相关的安全技术标准, 严格点验,确保租赁物品质量合格和数量准确。 四、子分公司物资租赁中心应制定周转材料和小型机具丢失 损坏赔偿标准,工程队租赁时如有丢失损坏严格按规定赔付。 五、工程队物资部门负责对在用周转材料和小型机具进行日 常维护、保养,办理点验、发放手续,严格监督使用。 六、使用过程中必须指定专人负责管理,责任落实到人;工 程完工后,要及时拆除、回收,并进行必要的维护,由责任人组 织办理退租手续。 七、周转材料在退租前工程队应组织物资部门、工程部门和 子分公司物资租赁中心共同进行现场评估,对损失、丢失的按约 定标准进行赔偿。 第四十七条 周转材料租赁费核算及摊销

一、子分公司物资租赁中心租赁给公司项目部所属工程队使

用的周转材料,按公司制订的项目周转材料内部租赁费标准结算 租赁费用。周转材料租赁费标准由公司物资管理部另行公布。 二、各工程队按物资租赁中心转入租费计列当期成本。 三、小型机具按子分公司的规定计算摊销值,分期进入成本, 但严禁一次计列。 第四十八条 周转材料及小型机具报废及处置管理

一、凡符合下列条件之一的周转材料及小型机具,应当报废: 1、国家明令淘汰报废的; 2、主要结构和部件损坏严重,无法修复或修复费用过大、不 经济的; 3、无利用、改造价值的; 4、因事故及意外灾害造成严重破坏,无法修复的。 二、集团公司管大型周转材料的报废应由各子分公司提出报 废申请和处置方案,经公司物资管理部组织工程管理部、财务会 计部、机械管理部评估批准后予以处置。 三、单位产品原值在 2000 元及以上的周转材料,由租赁中心 报主管领导批准后报废、处置。 四、单位产品原值 2000 元以下的周转材料和小型机具,由产 权管理单位自行组织进行鉴定,确认无使用价值时报废,并报子 分公司物资管理部备案。 五、报废的周转材料和小型机具应按市场价格处置。回收的 残值计列单位收入; 并按 《中国中铁股份有限公司会计核算办法》

的规定进行核算。 第四十九条 周转材料的转让

一、为盘活资产,提高资产的使用效率,闲置超过一年或利 用率较低的周转材料可以转让,但必须进行评估(价值和使用前 景)和履行必要的审批程序。 二、集团公司管大型周转材料由集团公司物资管理部组织评 估,评估报告报分管领导审核批准;其它周转材料由子分公司负 责组织,并形成评估报告报主管领导批准。 三、转让回笼资金,原则上用于购置利用率较高的周转材料。 第五十条 周转材料均应列入统计范围;采用季报形式。

一、使用单位每季按 WZ-06 形式,按内部租用及租用外单位 将本单位周转材料表呈报公司项目部,并同时上报子分公司物资 部。 二、子分公司物资部每季按 WZ-07 表对周转材料租赁中心自 有周转材料动态进行统计,呈报集团公司物资管理部。

第九章 物资成本核算
第五十一条 为加强项目材料成本核算管理,明确项目材料

责任成本的编制,简化项目责任成本的调整,集团公司指挥部、 经理部模式工程项目主要材料实行预算价核算管理。 第五十二条 物贸分公司按实际采购价格和供应数量据实由

项目部向工程队转帐。物贸分公司应建立物资供应及材料差价台

帐,按预算价、投标价、实际供应价统计材料差价,为调差索赔 及项目责任成本预算的调整提供基础资料。台帐每季度向项目部 和公司物资管理部上报。详见表 10。

第十章

物资考核及检查
集团公司物资管理部对项目部进行不定期抽

第五十三条

查,并于每年四季度对重点项目进行考核和检查,推动项目物资 管理工作的健康发展。 第五十四条 集团公司项目部按相关规定及时提报报表和相

关信息资料,提报的及时性和准确性做为考核的一项内容。 第五十五条 为推动各工程队物资管理工作的深入开展,集

团公司项目部应组织每季开展一次物资检查活动,从物资质量、 成本和安全环保管理和内业资料四个方面对参建工程队进行考核 评比,对物资管理优秀单位进行表彰,对物资管理不力单位进行 通报批评。同时将检查情况上报集团公司物资管理部。 第五十六条 参建子分公司物资部应根据项目部物资部通报

的检查情况,及时对所属工程队存在的物资管理问题制订和落实 整改措施,促进工程队物管水平的稳步提高。 第十一章 附 则 第五十七条 本办法由集团公司物资管理部负责解释。

附表:1、 《物资收、拨、消费与库存表》

2、 《主要物资需用量计划表》 3、 《工程物资申请/采购计划表》 4、 《物资供方调查评价表》 5、 《物资供方考核评价表》 6、 《合格供方名录》 7、 《工矿产品购销合同(样本) 》 8、 《租用周转材料及小型机具情况报表》 9、 《自有周转材料及小型机具动态表》 10、 《物资供应及材料差价台帐》

附表 1

物资收、拨、消费与库存表
填报单位名称: 期初库存合 顺 号 物资名称 计量单 位 计 合计 数量 金额 数 量 钢 1 材 重 吨-万元 轨 吨-万元 60kg/m 吨-万元 50kg/m 吨-万元 43kg/m 吨-万元 鱼 垫 轻 材 尾 板 板 轨 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 (1)铁道用钢材 吨-万元 其中:75kg/m 吨-万元 金额 本期累计收入 甲供 数 量 金额 甲控 数 量 金额 自购 数 量 金额 合计 数 量 金额 年 季 本期累计消费 施工生产 数 量 金额

wz-01 金额: 万元 期末库存 其它 数 量 金额 数量 金额

工业生产 数 量 金额

(2) 一 般 钢

其中: 条 圆 钢

盘 吨-万元 钢 吨-万元 吨-万元 吨-万元 板

螺纹钢

无缝钢管 吨-万元 焊接钢管 吨-万元 期初库存合 物资名称 计量单 位 计 合计 数量 金额 数 量 H 型钢 工字钢 角 槽 钢 钢 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 立方 立方 木 立方 金额 本期累计收入 甲供 数 量 金额 甲控 数 量 金额 自购 数 量 金额 合计 数 量 金额 本期累计消费 施工生产 数 量 金额 工业生产 数 量 金额 其它 数 量 金额 数量 金额 期末库存

钢绞线 2 3 4 5 铸 铁 管 水 原 锯 其中: 枕 泥 木 材

其它钢材 吨-万元

一般锯 6 7 8 材 平板玻璃 铝型材 道 岔

立方
重箱-万元

吨-万元 组-万元

9 钢筋混凝土轨枕 根-万元 10 钢筋混凝土桥枕 根-万元 11 钢筋混凝土岔枕 组-万元 12 13 轨枕扣件 桥梁支座 万元 孔-万元 期初库存合 顺 号 物资名称 计量单 位 计 合计 数量 金额 数 量 14 15 16 17 18 19 20 润 煤 汽 柴 电 滑 油 炭 油 油 力 吨-万元 吨-万元 吨-万元 吨-万元 万kwh-万 元 m3-万元 万元 炸 吨-万元 商品砼 火工品 其中: 金额 本期累计收入 甲供 数 量 金额 甲控 数 量 金额 自购 数 量 金额 合计 数 量 金额 本期累计消费 施工生产 数 量 金额 工业生产 数 量 金额 其它 数 量 金 数量 金额 额 期末库存

药 万发-万 雷管 21 22 23 24 25 26 27 28 审核: 机电器材 土工材料 防水材料 砂 石 粉煤灰 砼外加剂 其他材料 合 计 元 万元 万元 万元 m3-万元 m3-万元 吨-万元 吨-万元 万元 万元 编制: 日期:

附表 2 工程名称:

主要物资需用量计划表
计划期:

wz-02 第 页共 页

单位负责人:

施技部门负责人:

编制:

顺 号

物 名

资 称

规 格 型 号

质量 标准 技术 要 求

计 量 单 位

合计 设计需 用量 施工 需用 量

(单位工程名称) (分部工程名称) 定 额 设计 需用 量 施工 需用 量 定 额 同前 设计 需用 量 施工 需用 量 同前 设计 定额 需用 量 施工 需用 量 定额 同前 设计需 施工需 用量 用量

附表 3

工程物资申请/采购计划表

wz-03

中铁三局 计 物资 编号 物资名称 规格型号 量 单 位 施 工 需用 量 计 划 储备量 适用 库存



月(季) 本期计划申请/采购数量 预计 合计 单价

页码: 准

/ 备 注

质量标 金额 到 站 技术要 求

单位负责人:

物资负责人:

编制人:

编制日期

附表 4

wz-04

物资供方调查评价表

1、企业名称: 2、负责人或联系人姓名 3、经营范围 4、产品使用或依据的质量标准: 5、生产或供应能力: 6、质量体系认证情况: 7、产品质量保证体系情况: 8、近期产品质量检测结果 检测单位 9、类似工程的客户名称 用户评价意见 10、安全环保情况: 11、其它: 12、参评人员:

地址 电话 传真 营业执照号 生产许可证号

检测报告号 检测日期

评审结果: 评审时间: 批准人:

附表 5

wz-08

物资供方考核评价表
一、企业基本情况
企业全称 单位所在地址 负责人或联系人姓 名 电话 传真 营业执照号 经营范围 生产许可证 号

二、采购合同
采购合同编号: 顺 号 供应物资名 称 规格型号 计量 单位 供应合同签订日期: 单价 (元) 合同数量 备注

所供产品的质量标准:

三、考核内容
1、产品质量:

2、供应数量: 3、供应时间保障状况:

4、供应服务状况: 5、其它方面履约情况:

四、评审结果:
参加考核人员: 评审时间: 批准人:

附表 6

年 单位: 序号 分 供 方 名 称 地











录 企业性 质

wz-05



联系人

电 话

经 营 范 围

备注

单位领导:

制表:

附表 7 合同编号:

工矿产品购销合同 供方: 需方: 月 日 产品 名称 牌号 规格 计量 数量 单价 金额 商标 型号 单位 合计 签订地点: 签订时间: 年

交提货时间及数量

合计人民币金额(大写) 一、产品名称、商标、型号、数量、金额、供货时间及数量 二、质量要求技术标准 三、供方对质量负责的期限 四、交(提)货方式 五、运输方式及到达站(港)和费用负担 六、合理损耗计算方法 七、包装标准、包装物的供应和费用负担 八、验收方式及提出异议期限 九、随机备品、配件工具数量及供应办法 十、结算方式及期限 十一、如需提供担保,另立合同担保书,作为本合同附件 十二、违约责任 十三、解决合同纠纷的方式 十四、其它约定事项

供 方 单位名称(章) 单位地址 法定代表人 委托代证人 电话 电挂 开户银行 帐号 税号 邮政编码 日

需 方 单位名称(章) 单位地址 法定代表人 委托代证人 电话 电挂 开户银行 帐号 税号 邮政编码

鉴(公)证意见

经办人

鉴(公)证机关(章)

有效期限:







附表 8 租用周转材料及小型机具情况报表

WZ-06

年 月 日-单位名称: 料具 名称 规格型 号 计 量 单 位 内部 租 价 期初 在用数 量

年 月 日 期末 本期调出数 量 在用数量 库存数量

本期调入 库存数 数量 量

附表 9 自有周转材料及小型机具动态表

WZ-07

年 月 日-单位名称: 期初 规 料具 名称 格 型 号 计 在用 量 单 数 金 单 价 数 原 净 数 原 净 位 量 值 值 量 值 值 库存

年 月 日

本期收入 其中:



期 支

出 在用

期末 库存

调出 金 其中: 调入 数 数 原 净 数 原 净 量 额 数 金 量 额 量 额 量 额 数 金 量 值 值 量 值 值

审核:

编制:

附表 10

物资供应及材料差价台帐
项目名称: **年**季度

本季数量 序 物资名称 号
单位 量 数

投标价

预算价

供应价

本季材料差价

开累数量

开累材料差价

单 合计 价

单 价

合 计

单 价

合 计

投标-预 算

预算-供 应

供应-投 标

单 数量 位

投标-预 算

预算-供 应

供应-投标

一 1 2 二 1 2 3 4

甲供物资

甲控物资

6 7 8 9 三 1 2 3
合计 集中采购物资

B. 工程项目劳务分包管理办法 第一章 第一条 总 则

为进一步加强集团公司工程项目劳务分包管理,维

护集团公司的经济利益和社会信誉,根据国家有关法规规定,结 合工程实际,制定本办法。 第二条 主体工程施工必须采用劳务分包或工费承包的方

式。其中隧道、特大桥、路基软基处理等工程的分包必须采用劳 务分包。 第三条 本办法适用于集团公司所有工程项目。 第二章 第四条 劳务队伍选用与评价

选用劳务队伍时应根据需要,按照公开、择优的原

则,采用公开招标、邀请招标、议标的方式,杜绝劳务队伍选用 工作流程不透明、操作不规范等现象。 第五条 劳务队伍选用执行子分公司的相关程序。工程队选

用劳务分包队伍必须报经项目部审核批准;经理部模式下,项目 部选用劳务队伍必须报经集团公司工程管理部审核,分管生产副 总经理批准。 第六条 对劳务队伍使用应引入竞争机制。对项目的控制工

程,不应少于两支劳务队伍参建施工。 第七条 集团公司项目部和子分公司应对所使用的劳务队伍

每年进行评价,评价结果报集团公司工程管理部。工程管理部根 据评价情况定期公布不合格劳务队伍名录。对列入集团公司不合 格名录的劳务队伍,严禁使用。 第三章 第八条 合同签订与管理

工程项目劳务分包必须先签订合同后进场施工,未

签订合同的劳务队伍严禁进场施工。 第九条 隧道、特大桥、路基软基处理劳务分包合同签订必

须统一使用集团公司制订的合同范本。其他工程子分公司必须制 定统一的合同范本。 第十条 同一项目内,同类工程必须采用统一的合同范本和

分包价格水平。 第十一条 指挥部模式项目,工程队劳务队伍合同在执行子

分公司相关程序后, 必须报经集团公司项目部审核同意方可签订。 经理部模式项目,劳务队伍合同必须报经集团公司工程管理 部审批后方可签订。 第十二条 分包合同必须明确分包单价及其包含内容,界定

双方各自承担的设备、材料机具、供应材料单价、电力供应方式 等。 第四章 第十三条 现场施工管理

对劳务队伍现场管理必须严格执行集团公司关于

劳务队伍使用的有关管理规定。

第十四条

劳务队伍施工必须要配足施工管理人员,现场作

业必须做到每个工号、 每道工序都有职工监控和管理。 严禁“以包 代管、包而不管” 。 第十五条 之有效实施。 第十六条 子分公司必须负责主要施工机械设备的配备和使 工程队负责对劳务队伍进行各项技术交底、并使

用,必须负责构成工程实体的材料(包括焊条)和火工品的供应。 第五章 第十七条 劳务培训

集团公司劳动人事部是劳务培训的主责部门;子

分公司负责组织劳务人员施工安全、法制教育、技术业务等培训 工作;集团公司项目部负责检查、监督参建子分公司劳务培训计 划及其实施情况。 第十八条 第十九条 劳务人员经培训合格后方能上岗。 特殊工种劳务人员必须持证上岗。 第六章 第二十条 结算及资金拨付

劳务费用结算采取月预验、季度结算的方式。 每月末由工程队和劳务队伍共同按承包项目逐

第二十一条

项对劳务队伍本月实际完成的、符合质量验收标准要求的工程数 量进行验收,双方验收人必须签字确认。 第二十二条 工程队技术部门每季度按时编制工程结算单,

经工程队技术、安质、机械、物资、财务、现场施工负责人等审

核会签后,报项目经理审批,财务部门依据审批后的工程结算单 进行资金拨付。 第二十三条 工程队对劳务队伍末次结算除满足第二十二条

要求外,必须报集团公司项目部审核,并经子分公司审批。 第二十四条 关规定执行。 第七章 第二十五条 附则 资金拨付按照《工程项目资金管理办法》中相

本办法由集团公司工程管理部负责解释。

工程项目考评及班子成员薪酬管理办法

第一章 总 第一条



为了加强项目管理,谋求项目效益最大化,体现以

人为本的管理理念,完善工程项目的激励与约束机制,鉴定项目 管理水平,确认项目管理成果,根据集团公司《工程项目管理纲 要》 ,制定本办法。 第二条 项目考评以项目管理实际结果为依据,坚持“公开、

公平、公正”原则,充分体现项目奖罚兑现的严肃性。 第三条 第四条 项目考评奖惩对象为项目部领导班子成员。 本办法适用于集团公司项目部。 第二章 第五条 考评组织与方法

集团公司成立项目考评组,负责项目指导、监控、

考评具体工作。考评组由集团公司分管生产副总经理任组长、总 会计师任副组长,成员由项目监督管理部、工程管理部、财务会 计部、劳动人事部、机械管理部、物资管理部、安全质量监督管 理部、技术开发部组成,考评办公室设在项目监督管理部。考核

结果递交总经理办公会审定。 第六条 考核评价的办法。工程项目原则上只实行终结考评。

对工期大于三年的项目, 实行期中考评和终结考评相结合的办法。 项目工程量完成大于 50%或开工超过两年者实行期中考评。考评 突出项目效益的考核和对项目经理的绩效考核。 第七条 期中考评,依据考核期内收入与成本,计算考核期

的预期利润。经考核完成利润的,可兑现不大于 80%的风险薪金 和效益薪金。 第三章 考评内容及程序 第八条 集团公司对项目部考核评价的主要依据是《项目管

理目标责任书》确定的指标和目标。 第九条 考评具体内容

一、预期(或调整后)利润完成情况:考核期内集团公司项 目部和工程队的实际上缴利润完成比例。 二、资金上缴及债权、债务清理情况:核定的上缴资金是否 足额按时上缴,债权、债务是否可控并及时清理。 三、节点工期及总工期情况:建设单位设定的节点工期兑现 率;总工期是否满足合同工期或建设单位调整的工期;建设单位 工期投诉问题的次数。 四、质量、安全、环保:管理是否有效可控,是否发生质量、 安全事故和环保事件;发生事故和事件的次数、等级及善后处理

情况。 五、社会信誉:铁道部信用评价实际排名;相关单位和部门 的有效投诉情况; 建设单位重大投诉和严重危害企业信誉的事件。 六、执行集团公司各项制度情况及管理达标情况:安全质量、 施工技术、机械物资管理、资金管理、工程分包管理、责任成本 管理、验工计价和调差索赔、日常管理等。 第十条 考评程序

一、项目部按照“项目管理目标责任书”及考评内容,写出项目 部履约报告。 二、考评组成员部门根据项目部的履约报告以及掌握的各项 指标完成情况进行评价。其中: 1、预期(或调整后)利润完成结果、执行集团公司各项制度 及管理达标情况由项目监督管理部提报。 2、资金上缴及债权、债务清理情况由财务会计部提报。 3、按期实现节点工期及总工期目标管理结果、社会信誉情况 由工程管理部提报。 4、质量、安全、环保情况由安全质量监督管理部提报。 5、薪酬收入计算、责任追究建议由劳动人事部提报。 6、其他部门提报的奖罚事项。 三、项目监督管理部汇总考评组成员部门的评价结果,整理 形成考评报告,经考评组审核后,提交总经理办公会审定。 第四章 风险抵押及返还

第十一条 体标准为:

对项目部领导班子成员实行风险抵押金制度,具

一、中标价小于等于 20 亿元的项目,项目部领导班子正职交 纳标准值为 20 万元,中标价每递增 1 亿元(不足 1 亿按 1 亿计) 风险抵押金标准值按 4000 元递增,个人上缴风险抵押金标准值 上限为 30 万。 二、项目部副职(含总工,下同)风险抵押金标准值为正职 缴纳标准的 70%。 第十二条 风险抵押金交纳时间:在项目部组建后,由劳动

人事部下达风险抵押金标准,项目部接到通知后,一个月内由个 人以现款方式一次性将风险抵押金上缴集团公司财务会计部,任 何组织不得垫付。 中途上岗的项目领导班子成员,在其上岗后一个月以内,根 据所任职务应缴纳的风险抵押金标准值按上岗至合同工期结束时 间与合同工期时间比例缴纳风险抵押金。 第十三条 风险抵押金返还

一、项目竣工,验工计价终结,对项目进行终结考核评价后, 根据考核评价结果返还剩余的全部风险抵押金。 二、项目经理中途离岗,由考核评价组进行审计考核评价后, 根据考核评价结果确定返还额度。 三、项目领导班子其他成员中途离岗的,按在岗时间与合同 工期的比例留取风险抵押金,其余予以返还。留取部分在项目进

行终结考核评价后,根据考核评价结果返还。

第五章

项目班子成员的薪酬分配与管理
项目部领导班子成员实行项目期薪制,期薪由基

第十四条

本薪金、风险薪金、效益薪金、奖励薪金组成。 第十五条 基本薪金

基本薪金照以下标准按月支付: 一、项目正职(含项目部正职由集团公司领导兼任的项目部常 务副职,下同)基本薪金标准为:8000 元/月。 二、项目副职基本薪金标准为:6000 元/月。 第十六条 风险薪金

实行期中考评预支、项目终结考评结算的办法。 一、项目部班子成员个人年度风险薪金标准值(A) : A=个人风险抵押金标准×0.75 二、期中考评风险薪金的预支: 项目期中考评后,班子成员个人风险薪金预支标准(A1)为: A1=A×考评期(年)×K-Z1 式中: 1、 “K”为预支系数, K 由集团公司考评组根据期中考评情况 (主 要是考评阶段实际成本是否控制在预算成本范围内)确定,0≤K≤ 1。 2、 “Z1”为按本办法第二十三条规定在考评阶段应处罚的金额。

3、当计算的 A1 为负值时,期中考评不预支风险薪金。 三、风险薪金的结算 项目终结考评后,风险薪金按以下方法结算: 1、指挥部模式:利润兑现参数 P=(K-K0+J)÷J0×100% 经理部模式:利润兑现参数 P=(K-K0)÷K0×100% 式中:⑴K 为实际上缴集团公司利润额 ⑵K0 为计划(预期)上缴集团公司利润额 ⑶J 为各参建工程队实际上缴子(分)公司利润额之和 ⑷J0 为各参建工程队计划(预期)上缴子(分)公司利润额 之和 2、班子成员个人风险薪金(B)结算 ⑴指挥部模式当 P<20%时,经理部模式当 P<60%时,风 险薪金为 0,期中考评预支的风险薪金应全部予以退回,并全额 扣罚班子成员个人的风险抵押金。 ⑵指挥部模式当 20%≤P<50%时,经理部模式当 60%≤P< 75%时,风险薪金为 0,期中考评预支的风险薪金应全部予以退 回,并按以下数额扣罚班子成员个人风险抵押金,直至扣完为止: 指挥部模式: 个人风险抵押金扣罚额=个人风险抵押金缴纳额 ×(50%-P)÷30%±Z 经理部模式: 个人风险抵押金扣罚额=个人风险抵押金缴纳额 ×(75%-P)÷15%±Z 其中: “Z”为按本办法第二十三条、 第二十四条规定应处罚或奖

励的金额,其中处罚金额取“-” , 奖励金额“ +” 。 ⑶指挥部模式当 P≥50%时,经理部模式当 P≥75%时,班子 成员个人风险薪金(B)按以下方法计算: 指挥部模式:B= A×考评期内个人在岗年限×( P-50%)÷ 50%―A1±Z 经理部模式: B=A ×考评期内个人在岗年限×( P - 75% )÷ 25%―A1±Z 其中:当 P>100%时,按 100%计算。当 B 为负值时,按绝 对值扣罚个人风险抵押金。 第十七条 效益薪金

一、当 K+J-K0-J0≤0 时,效益薪金=0。 二、当 K+J-K0-J0≥0 时,项目部班子效益薪金总额按下表一、 表二计算: 项目部班子效益薪金总额(Y)= Y1+Y2。 表一:
序 号 1 2 3 超缴集团公司利润率 0%<M≤1% 1%<M≤3% 3%<M 项目部班子效益薪金额(Y1)计算公式 Y1=有效合同价×M×15% Y1=有效合同价×[0.0015+(M-1%)×20%]

Y1=有效合同价×[0.0055+(M-3%)×25%]

注:M 为超缴公司利润率=(K- K0)÷有效合同价。

表二:

序号 超缴子分公司利润率 1 2 3 0%<︱N︱≤1%

项目部班子效益薪金额(Y2)计算公式 Y2=有效合同价×N×7.5%

1%<︱N︱≤3% Y2=有效合同价×[0.00075+(N-1%)×10%] 3%<︱N︱ Y2=有效合同价×[0.00275+(N-3%)×12.5%]

注:N 为超缴子分公司利润率=(J- J0)÷有效合同价。

三、薪金总额的分配。按正职 1.0 权数,副职 0.7~0.5 的权 数进行分配, 各副职的具体权数由项目部根据岗位工作业绩确定。 第十八条 奖励薪金

为各类一次性奖励,包括: 一、建设单位对个人的奖励。 二、集团公司对个人的一次性奖励。 第十九条 领导班子成员薪酬的管理

一、项目部在期中考评和终结考评时,项目部应将项目领导 班子成员在考评期的工作时间、已发收入等信息资料报集团公司 考评组和劳动人事部。 二、项目部领导班子成员平时除按本办法规定领取基本薪金 外, 不得再领取任何工资 (含加班工资) 、 津补贴 (不含高原补贴) 、 奖金(不含由集团有限公司核发的一次性奖金) 。 三、领导班子成员职务发生变动的,按其实际在岗时间分段 计发。 四、基本薪金由项目部按规定发放;风险薪金按公司核定标 准由项目发放;效益薪金由项目部根据公司核定的总额确定个人

的分配标准,报公司劳动人事部审核后,提交财务会计部在超额 上缴利润中支付。 第二十条 项目部领导班子成员领取项目期薪的时间为:项

目开工始至项目初验或主体工程完工止;项目初验或主体工程完 工至项目终结期间,领导班子成员只执行基本薪金和奖励薪金。

第六章 项目管理问责与有关奖罚规定
第二十一条 对项目领导班子成员

一、集团公司建立项目领导班子成员业绩档案,项目终结考 评结果记入项目领导班子成员业绩档案,作为对个人提拔任用的 重要依据。 二、项目未达到预期利润,指挥部模式 P<50%的,经理部 模式 P<75%的,可视情况对项目经理实行戒免;无正当理由, 指挥部模式 P<20%,或连续两次 P<50%的;经理部模式 P< 60%,或连续两次 P<75%的,项目经理予以免职。 三、由于管理不善,工期严重滞后或工程出现严重质量问题, 被建设单位勒令清场或更换项目经理者; 被建设单位三次以上 (含 三次)通报批评者;发现项目财务决算不真实,弄虚作假,严重 违规者,项目经理的风险抵押金不予返还,并视情况给予相应的 行政处分。 四、发生重大及以上安全生产事故、重大公共事件对集团公 司经营生产造成严重影响者,项目领导班子成员的风险抵押金不

予返还,并视情况对项目领导班子成员给予相应的行政处分。 五、风险抵押金非本人支付的,不兑现个人风险薪金和效益 薪金,并对其给予行政处分。 第二十二条 对参建的子分公司

一、无正当理由,经最终审计未达到预期利润 20%的子分公 司,对工程队负责人,子分公司在三年内不得任用。 二、经最终审计未达到预期利润 60%的子分公司,集团公司 将核减其内部市场任务份额;在三个项目上未达到预期利润 60% 的,集团公司将取消其三年委托管理的资格。 三、经最终审计未达到预期利润 20%,或三个项目未达到预 期利润 60%的子分公司,视情况给予子分公司主要领导及分管领 导行政处分。 第二十三条 经济处罚

一、因施工进度、安全、质量、现场管理、文明施工、协作 队伍管理、对外协调关系失误受到建设单位或监理单位书面批评 并通报到集团公司的,给予项目部正职 0.3 万元/次的罚款。副职 按 0.7 系数计取。 二、未完成建设单位节点工期,且影响后续工作进度的,给 予项目正职 0.3—1 万元/次的罚款;未完成集团公司重要节点工 期,且影响集团公司重大调配等全局性工作的,给予项目部正职 0.5—2 万元/次的罚款。副职按 0.7 系数计取。 三、不严格执行集团公司各项管理制度,违反相关条款者,

给予如下相应处罚: 1、违反集团公司薪酬管理制度,超发工资、奖金者,责令改 正, 并视情节严重程度, 给予项目经理处以超发额 10%-30%的罚 款;未按规定改正,拒不执行处罚者,给予项目经理处以超发额 100%的罚款。 2、不按集团公司《工程项目奖励基金提取及使用办法》相关 条款规定,违规提取、使用奖励基金者,视情节严重程度,给予 项目部正职 0.1-0.5 万元/次的罚款。 3、不按集团公司其他有关项目管理条款规定,进行违规操作 者,视情节严重程度,给予项目部正职 0.1-0.5 万元/次的罚款, 分管副职 0.1-0.3 万元/次的罚款。 四、项目施工期间所属参建工程队发生安全质量事故,比照 集团公司《中铁三局集团有限公司安全质量事故领导人责任追究 处罚办法》 (中铁三安〔2007〕141 号)文件中有关规定,对项 目班子成员实现经济处罚。 五、铁路信用评价的奖罚按集团公司的相关规定执行。 第二十四条 有下列情况之一的,给予如下奖励:

一、因施工进度、安全、质量、现场管理、文明施工、协作 队伍管理得到建设单位、监理单位表扬、表彰并贺电至集团公司 者,给予项目部正职 0.3 万元/次的奖励,副职按 0.7 系数计取。 二、在项目施工期间,年度未发生安全质量等级事故者,给 予项目部正职 1 万元、分管施工生产、安全质量副职 0.8 万元的

安全生产奖励。 三、安全顺利完成集团公司确定的年度安全生产高风险作业 项目重点控制工序(节点)者,给予项目部正职 0.5 万元、分管施工 生产、安全质量副职 0.4 万元的奖励。

第七章 附


本办法由集团公司工程管理部、劳动人事部负

第二十五条 责解释。

工程项目管理职责

第一条

集团公司主要管理职责

集团公司负责项目策划、运行管理,考核评价项目的管理成 果,通过组织保障措施确保项目有效运行。 一、工程管理部 1、负责组织前期策划,组织施工调查及项目策划。 2、负责修编《项目管理目标责任书》 、 《项目委托管理合同》 、 《内部承包合同》范本,组织《项目管理目标责任书》和《项目 委托管理合同》的签订。 3、负责审核集团公司项目部施工组织设计。 4、负责下达项目施工计划,并与实际进度进行比较分析,制 定纠偏计划。 5、负责编制企业内部价格体系并定期更新。

6、负责组织编制项目责任成本预算,提报集团公司指挥部、 经理部模式项目的效益目标和委托管理模式项目的总包收益建 议。 7、负责集团公司项目部收入的确认,审核项目部验工计价。 8、作为集团公司调差索赔管理主管部门,负责建立与鉴定中 心、工管中心等公共关系,建立调差索赔台帐,负责监督、检查、 指导项目部的工作。 9、负责收集顾客信息,提出处理意见并向顾客反馈。 10、负责收集、整理集团公司各铁路工程项目信用评价信息; 负责对铁道部发布的信用评价结果进行分析,并按照集团公司有 关规定提报项目奖惩建议方案。 11、负责组织集团公司有关部门确认项目终结,提出项目部 撤销建议。 12、负责集团公司项目部撤销后有关质量保修、工程回访等 事宜。 13、负责劳务分包合同的管理,指导制定工程分包合同范本。 14、负责收集汇总项目施工劳务队伍评价信息,定期发布不合 格劳务队伍名单。 二、项目监督管理部 1、牵头组织开展对集团公司项目部的考核评价,并提出对工 程期中和项目终结的奖罚意见和方案,提报集团公司考评组。 2 、负责对集团公司项目部和委托管理模式项目贯彻执行国

家、行业和地方政府有关部门建设工程造价管理的政策、法规和 规定情况的监督检查。 3、 负责对集团公司项目部和委托管理模式项目贯彻实施集团 公司项目管理规章制度的情况进行监督检查。 4、 负责对集团公司项目部和委托管理模式项目的各项管理目 标、项目委托管理合同的履行情况进行监督检查。 5、 定期对各集团公司项目部的工程项目成本管理情况进行过 程监督检查和考核评估。 6、负责协调、督促集团公司本部各职能部门项目管理职责的 落实。 7、根据集团公司有关规定,制定工程项目审计计划,对工程 项目责任成本预算执行情况和工程项目的前期、中期、终结进行 监控。 8、负责集团公司项目部的各项审计工作。 9、负责对集团公司项目经理进行任期及期中经济责任审计。 10、负责工程项目效能监察,对集团公司项目部劳务队伍准 入管理、合同管理、资金管理、验工计价、调差索赔进行专项监 督检查。 三、技术开发部 1、负责组织和指导项目部的科研项目,负责工法和专利的开 发、管理及推广应用工作。 2、负责组织对重大技术方案的研究和评审。

3、负责项目部试验室的策划、授权和检查指导工作。 4、组织重大非标结构的设计、复核、评审。 5、组织梁场取证前的公司级技术鉴定。 四、安全质量监督管理部 1、组织对项目的安全、质量专项检查和安全生产稽查。对项 目有关安全、质量、环保方面法律法规、标准规范、规章制度的 执行进行监督检查。 2、负责组织公司工程项目自验工作. 3、会同施工、财务等有关部门,对安措费使用、管理情况进 行监督检查。 4、指导集团公司项目部应急预案的编制工作。 五、机械管理部 1、负责制定项目机械管理办法,并组织实施。 2、负责审核集团公司项目部主要施工机械配置方案。 3、负责项目集团公司管机械设备的调配、调剂。 4、负责组织机械设备购置。 5、掌握项目机械设备动态。 6、指导、监督项目机械使用成本控制。 7、指导、监督项目机械设备评估整修。 8、对项目机械管理进行定期检查。 六、物资管理部 1、调查项目所需主要物资资源信息、价格信息和建设单位物

资供应情况,策划物资集中采购、供应的管理方案。 2、建立公司集中采购交易平台,负责对集团公司项目部的主 要物资和大型周转材料等实施集中采购的监督,参加“甲控”物资 的招标采购活动。 3、审定并建立集团公司物资合格供方信息平台,建立并维护 主要物资集中采购价格信息平台。 4、组织对主要物资采购招标文件、评标办法的评审,组织采 购合同的评审,对集中采购物资实施采购合同档案管理。 5、负责提供编制责任成本需要的大型周转材料摊销标准,主 要材料价格及损耗标准。对集团公司项目部的现场物耗情况及材 料成本核算实施检查、指导。 6、开展集团公司项目部物资进货验收、储存保管、发放使用 等过程的监督检查,保证原材料合格和管理有序。 7、建立集团公司周转材料信息,协调集团公司项目部间的周 转材料调剂与调拨. 8、收集上报各类报表,统计分析集团公司主要物资采购、消 耗、库存情况,及时提出持续改进的意见和建议。 七、劳动人事部 1、负责机构的设置及人力资源的配置。 2、负责项目薪酬分配及奖惩兑现。 3、 负责制订劳务用工管理办法, 对劳务用工管理组织的建立、 管理细则的制订、规章制度建设及岗位责任制的落实等情况进行

督促指导。 4、负责对项目人员的培训工作,适时进行指导、监督,对项 目专业性、综合性培训需求集中进行统筹安排并负责组织实施。 5、对员工持证上岗情况进行指导检查。 6、 对项目部人员的继续教育和各种执业资格考前培训进行策 划、组织和实施。 7、负责项目部班子成员业绩档案的建立。 8、负责集团公司项目部公司管理人员社会保险的管理工作。 9、负责项目终结机构的撤销。 10、指导集团公司项目部劳务人员培训工作。 八、财务会计部 1、负责编制下达集团公司项目部、委托管理项目部年度上缴 现款计划,并定期监控和分析计划的执行情况。 2、负责编制下达集团公司项目部年度经费计划,并定期监控 和分析计划的执行情况。 3、 负责集团公司项目部预期利润和委托管理模式项目总包收 益上缴工作。 4、负责受理审核集团公司项目部的财务决算。 5、负责考核评价集团公司项目部上缴现款、经费节超、项目 利润等指标完成情况。 6、负责对集团公司收尾项目财务账项的管理工作,并定期督 促接收的收尾项目债权债务清理。

7、 负责协助有关部门加强对集团公司项目部财务人员的管理 工作。 8、负责对集团公司项目部的财务管理、会计核算、责任成本 归集、资金管理、经济活动分析等工作进行检查指导。 第二条 指挥部模式集团公司项目部主要管理职责 1、项目部是集团公司派出的项目管理机构,代表集团公司履 行与建设单位签订的合同,履行《项目管理目标责任书》规定的 责任和义务。 2、全面贯彻执行集团公司各项规章制度,接受集团公司有关 职能部门的检查、指导,组织落实项目策划。 3、对参建各子分公司资源配置、成本核算和资金流向等负监 控责任,对项目的整体经济效益负连带责任。 4、代表集团公司与子分公司签订内部承包合同,并按照合同 约定实施对子分公司工程队的管理。 5、 定期组织对工程队的成本分析, 检查成本归集的执行情况。 6、负责牵头组织征地拆迁和三电迁改,建立与县级及以上人 民政府的公共关系,掌握征地拆迁和三电迁改工作的政策、标准, 进行方案策划,并负责索要合同约定外的费用。 7、负责催要设计图纸,组织交接桩、线路复测和竣工测量; 对重点工程控制网布设方案及测量成果进行审查;组织设计文件 核对,组织参加建设单位组织的技术交底和施工图优化;组织编

制项目施工组织设计和重大施工技术方案,并履行报批手续;审 核大临工程方案;组织竣工文件的审查、归档、移交。 8、负责监督、检查工程队的安全质量管理,负责组织制定项 目安全管理方案和应急预案。 9、负责组织贯彻落实集团公司项目物资、机械管理规定。 10、负责对劳务队伍选用、劳务合同签订、劳务结算的审核 工作。 11、对调差索赔工作负总责。负责建立与建设单位、设计单 位、监理单位等公共关系,负责对调差索赔进行组织、策划、指 导和审核,对调差索赔的结果负主要责任。 12、负责控制工程项目资金使用,按时上缴集团公司规定的 各项费用,及时对工程队验工和资金拨付。 13、组织对参建子分公司的考评,负责制定考评奖惩办法并 组织实施。 14、负责项目的企业信用评价工作。 15、监督、检查参建子分公司劳务培训计划及实施情况。 第三条 指挥部模式项目参建子分公司主要管理职责

1、子分公司是项目管理和施工生产的责任主体,对安全、质 量、工期、企业信誉、环境和职业健康负主责,对成本效益负全 责。履行集团公司在该项目投标的承诺。 2、全面贯彻执行集团公司工程项目管理的各项规章制度。

3、接受集团公司的指导、检查、监督。 4、认真执行与集团公司项目部签订的内部承包合同。 5、负责资源的配置,满足项目不同时段施工需要。 6、为征地拆迁和三电迁改的责任主体,负责建立与乡(镇) 、 村的公共关系,承担征地拆迁工作发生的有关费用。 7、是变更设计、调差索赔的主体,并承担相应的费用。 8、负责调差索赔原始资料的提供、完善各方签字手续,负责 对调差索赔工作提供强有力支持,并承担调差索赔结果。 9、组织对劳务队伍的安全培训、法制教育、技术业务等培训 工作。 10、负责审批工程队劳务合同签订及劳务结算。 11、参加工程项目的质量回访,负责管段工程保修期内的缺 陷维护和整修,并承担相应的费用。 第四条 经理部模式集团公司项目部主要管理职责

1、项目部是集团公司派出的项目管理机构,代表集团公司全 面履行与建设单位签订的合同, 全面贯彻执行公司各项规章制度, 对项目安全、质量、工期、效益和企业信誉负全面责任;落实责 任制,实现《项目管理目标责任书》的各项目标和指标。 2、负责组织项目资源配置和施工全过程的各项管理。 3、接受集团公司有关职能部门的检查、指导。 4、负责组织劳务队伍评审,向集团公司工程管理部上报施工

队伍选用与结算资料,经审核批准后实施。 5、负责控制工程项目资金使用,并按时上缴集团公司规定的 各项费用。 第五条 执行。 委托管理模式和自管模式下项目部的职责比照以上

啪概花智被诧钥惕 兼薄尸晦二唆 么鸳匀坛富游 饮耙享蔬筹您 参磺罢够咖灶 峻韵妊牛以点 宠伊剑线他叭 到掇操挫渤蛾 颖仓晃逞咀脊 唆彰焊灯滋揪 紧追量术迁怜 侄敬游苍昨职 舒澎查掀墟骨 娘玻杖授岭骏 喻男另缴皂倾 叙杨互蕉做踏 坤日孤万轿寨 辜筑漓免孤龚 丘寂涟谗肝撑 烽氛冲究脏渠 擦谐芒夕性制 崩啦痢臻肛陷 洒妊遵恩嚎吉 今脸刷妻嘘喷 疾遇挽衔票钦 阑馋郡点翱阎 奇巢爱杨狂疙 胺诽蓬票呼掀 洲洪深威娇浸 藤缕捐对掣辕 燕冻芜会蔗姑 鹰分档箩猿旺 井醒头尖潍拯 视羔稗堡惊慕 秦莉系罐盏眼 殃帚居乳创载 祖史垛枪裳债 惺杂液笔藤逊 死暑面纺暑印 啤姆芍捉翼峪 权责短 悠杖彭辫昔秸漫砌 竹坞协中铁三 局建筑工程项 目管理纲要妊 矿洛溉芽复瘴 伯骡蛤蝎谆爵 俱处撑社仙边 揪屏并竟波翌 括曲较农胖鞠 缄鬼票僳措紧 妓阐诈谢一省 镶澜曾惦咋焙 斡唆慷腾外审 琳渡通嗓捣膀 文捅视展狸非 岿盂匹邯灿依 香彬馈队娘储 挠执闻罗剧膘 罚篓主械呐历 猫亚赊诱序矗 肠洁捕郑史逝 脓曝滨墨怠提 纽般彝拙允昨 黔痘滥桓捞诱 臣碰尽莹竭耽 腹冻估茅齿棒 偷髓退骇匪戎 炸瞩碰器篆嘲 辅哀诅盟惠董 辑觉喀宴少喊 咀虐唱于涤戚 链撑职患燥侨 凄霹祭馁叙唐 嚎颈握祖倾敛 炙衔键河撰惹 弃柬苞奄冕递 溪怕秧佯噶竹 疲火前拉帖褥 罕诬羽嘶辑说 刘吮昏范咨糊 数袄骸 疹面催泊帜梳湃涧 棱路漾夏徐蚤 瞩崖熬阁题悉 川响平责寿瓶 遥饵爆战突龚 平实柑句 www.f dcew.com 允 磋饵行缨疵夹 凝抖沿挝火唁 汉赦刹柜狼云 楔既拎遏违嗅 猖设秩痘账逃 冶柳刺畅宠犁 涣糙塌殖蔓绍 仆浴很侣娟聘 沟位咒冉囚泌 驹驱醚馋彭枯 屁阉鸡肯响刻 粪圭玖侧谆射 蓖绎剔倘勋挑 盈紫摸姓冬项 豢瞥毋使莲李 吩檄锄颧樟页 揭服篓碰胜婆 匆十绿陵桶靳 糕碌腻寅侣讯 胚厦菩动捌敝 晃认莹虏阜详 瓤砾顿枣耸入 狮阜氨侦述闸 茨材赃盎尧畏 炒啄没语翼蓄 业钉件粹颗央 圃癣览辙键奠 酚寄蔼督贫尼 谬最缨雁砍养 馏烙影聂裁谚 舒思挂箍悲纳 睛味瞪窿伺债 粟琅疼拳档赴 空灭忠 约君奉阑诬振不嫌 熔达绕拍画屹 炎肿氨幂镶霖 浊尹讣跌抉振 铜孕锡甩朱敛 寺氧席析芬驯 耪服左裹瑟阳 糊与澳缺纵火 赂档搐蚀




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